年终已近，你们公司的经营战略有例行复盘吗？目标是拍脑袋决定的，还是根据复盘情况合理制定的？
不懂正确的年终复盘方式，就要拿一年计划乃至公司成败来冒险！如何做好年终战略复盘？
作者：邱昭良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01
不要浪费一场危机的机会
2020年，一场突如其来的新冠疫情，对全球各行各业、几乎每一家企业和我们每一个人都产生了前所未有的深远影响。
临近年终，如果你只是希望它快点儿过去，我觉得肯定是不够的。理由包括两方面：
第一，面对急剧动荡的时机，丘吉尔曾有句名言“不要浪费一场危机的机会”，意思就是希望我们把握每一次机会，通过学习，化危为机；
第二，在未来，类似新冠疫情这样的“黑天鹅”并非个例，甚至会成为一种常态。
因此，你必须珍惜即将过去的这一年，认真复盘，从中学习到宝贵的经验与教训，把它变成帮助你更快走向成功的学习良机。
02
环境越是复杂多变
复盘就愈发重要
要想有效地从过往经历中学习，你需要掌握适当的方法。
就像荀子所说：“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣”。事实上，一个人或组织学习的基本方式大致可分为两类：
第一，向他人学习，包括案例研究、标杆学习法等；
第二，从自身实践中复盘来学习。
在信息时代，向他人学习操作起来很简单，到处都是各种各样成功或不成功企业的分享或案例，甚至企业内部的一些资料也可以通过合法的途径获得，任何人只需借助一部智能手机，都能听到、看到你所关心的企业的相关资料。
因此，如果企业可以找到适合的学习对象，就可以从它们的经历、做法中学习，这样不仅快速、广博，而且可以少走弯路，避免低水平重复或思维局限。
当然，向他人学习这种方式也存在如下三个方面的局限性：
1）每家企业都有差异，存在于独特的时间与空间、行业中，由不同的人构成，有不同的信念、文化与风格，有时候，找到真正合适的学习对象并不容易；
2）企业是错综复杂的，只靠二手信息，或者走马观花、蜻蜓点水式的观察与交流，很难全面、深入、动态地了解到精髓；
3）知易行难，即便你学习到了他人的一些具体做法，能否真正有效地植入你所在的企业，这也是一个复杂而微妙的手艺活儿。
因此，我经常说：新手要多向他人学习，高手就要多复盘；环境相对成熟、稳定时，可以多向他人学习，环境复杂多变时，就必须多复盘。
虽然从自身经历中复盘学习并不容易，也可能有一定局限性，但它的优点是：
1）第一手信息深入、丰富、生动、具体；
2）更有针对性和适用性，即学即用、即用即学；
3）易于持续、快速迭代。
现在和未来相当长的一段时期内，全球政治、经济格局都面临着各种复杂因素的相互影响，动荡不安，充满了不确定性，我相信越来越多的中国企业会更加需要通过复盘来学习，以便更好地适应环境变化、打造核心能力、提升组织绩效、激发持续创新。
03
战略复盘的四重价值
具体来说，年终经营与战略复盘的价值包括四个方面：
1. 团队参与共创
在VUCA时代，没有谁能够一眼看清未来。即使作为一把手，或者你过去的经验多么丰富，也不太可能完全有信心掌控未来。
因此，正如管理学大师彼得·圣吉所说：现在，不再是少数英雄式领导者“一夫当关万夫莫开”的时代了。
要因应复杂的变化，就要让团队参与共创，发挥集体的智慧；同时，这也有助于增强团队成员的“主人翁意识”，从被动服从到主动出力贡献；最后，团队参与有助于增进成员之间的相互了解，从而更好地协同作战。
2. 刷新市场洞察
企业的战略决策必须根据内外环境的变化而及时调整，因此，高管团队成员通过集体反思，彼此分享自己从不同视角捕捉到的市场信息，刷新对市场洞察的认知，既是一个睿智的选择，也应是一个持续的过程。
3. 系统思考战略
企业的经营与管理是一个系统工程，涉及多方面因素，存在诸多相互影响，因此，公司战略选择以及商业模式设计与更新本身就是一个需要系统思考的过程。
通过战略复盘，有助于发现公司战略或商业模式中的不足之处，或与变化中的用户需求、市场趋势不一致的地方，从而实现快速迭代与优化。
4. 激发创新变革
有效的经营与战略复盘能够激发深层次的反思，从而让个人和团队发现“根深蒂固”“隐而不见”的思维定式、假设、规则和成见等，有助于激发创新、推动组织变革。
04
年度战略复盘的
四项关键成功要素
相对于个人复盘、团队复盘和项目复盘，年度经营与战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它涵盖企业的方方面面，涉及长达半年乃至全年的经营周期，积累的问题多，影响因素复杂。
若处理不好，要么流于形式、沦为数字游戏或迷失在细节之中、就事论事，要么毫无章法、缺乏高质量的反思与对话，甚至演变成上下博弈、相互鄙视，争吵不休。
那么，到底应该如何进行战略复盘呢？依我的经验来看，要做好年度经营与战略复盘，需要把握如下四项关键要素：
1. 一把手亲自主导
“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。
在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。
不管赋予那个部门多大的权力，他们也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职责。在我看来，自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手领导力的重要体现。
与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘、能否真正把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，不可小觑。
经营/战略复盘不仅仅是一两次会议，要求公司一把手和核心高管团队主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也与后续的各项工作推进（如预算、资源协调、人力资源管理等）息息相关。因此，最好能明确各部门的分工与职责，形成机制、长期坚持。
如在联想，公司层面上的年度/季度经营复盘与战略研讨，由企划办牵头，各个业务与职能部门都要参加，并具体执行复盘及后续的工作，如计划分解、实施，以及定期（季度或月度）经营复盘、动态调整等。这是公司运作的核心机制之一。其他公司也大致如此。
同时，在公司层面召开经营/战略复盘会议之前，最好让相关部门先完成自我复盘，这样可以做好准备，提高公司层面复盘会议的效率，也可以把握重点，深入探讨共性或重要的问题。
3. 内外兼顾
因为企业经营与战略是一个非常复杂的系统，也是就一些长期性、全局性、根本性的问题作出的取舍，除了要考虑企业自身因素，也离不开对行业、产业、客户、合作伙伴，以及竞争者、外部环境的洞察与共识。
为此，经营与战略复盘会议不能简单地照搬团队复盘会议的议程，必须结合经营与战略复盘的主题，拿出专门的时间进行市场洞察、竞争形势分析，从纷繁复杂的事件中发现微弱的有价值的“信号”，捕捉具有引领性的趋势或规律，顺势而为。
4. 到位的引导尤为重要
不像一些简单的活动或事件那样，参与人较少、问题相对比较明确，复起盘来短平快，引导师也比较好驾驭；经营与战略活动涉及的因素众多，也是对企业运作一些根本问题的综合判断，错综复杂，不存在绝对的对与错，因而，经营与战略复盘对引导师的要求极高：
不仅需要具备丰富而熟练的团队研讨技巧，能够应对各种尖锐或微妙的研讨局面；
而且要有战略规划、经营分析、市场洞察等方面的经验，可以熟练地使用一些专业的研讨与分析工具或方法，如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争五力模型、价值链分析、情景规划等。
这些有助于提高复盘研讨的效率和效果。否则，复盘研讨过程就会非常零乱、破碎，甚至混乱不堪。
因此，如果你想做经营或战略复盘，要么让公司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与战略规划）、有一定职级、有熟练复盘引导经验的复盘引导师负责，要么聘请外部复盘引导专家。
就像《孙子兵法》上所说：只有经过周密而系统的筹划（“庙算”），做到“未战而先胜”，才是“善之善者”。
通过有效的年度战略复盘，希望你能总结每一年的经验与教训，改正曾经犯过的错误，沉淀并传承行之有效的做法，促进个人和组织能力提升，并激发创新与快速迭代，决胜新的一年！
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