拋開老生常談的產品技能以及方法論，我最近對一些大型企業初創項目、新型領域創業公司的產品人員的工作軟實力有很大興趣，以下是我的一些個人看法，希望能夠對行業新人有所幫助。
01 時刻在腦海裏問自己以下三個問題 1. 你的下一個計劃將在什麼時候提出？何時落地？
注意這必須是2周後或9月25日這樣的具體日期。這個問題的意義，在於敦促你關注你的執行力、策劃能力、協調能力和解決問題的能力、資源獲取以及宏觀戰略關注能力——所謂的“抬眼看世界”。
首先，問自己要個計劃可以讓你有一個清楚的、可以預見的日期和時間表，與項目甘特圖同步，你必須確定未來短期內的行動計劃，不論是發佈新的版本或是創建新的用户調研或是跟進商業合作，特別是，你要對未來至少1個月內的產品計劃有一個清醒的認識，要在當前版本上線的1周內，就開始為下個版本的大致計劃創建文檔。
當然，我也建議你把類似於對當前產品進行一次宏觀評估、做一個有趣的VR項目等戰略級的策略構想納入到計劃表裏去，有時候，宏觀計劃非常重要，尤其是當你陷入到繁雜的日常工作中時。
忙裏下閒棋。人其實是對習慣非常依賴的動物，當你陷入到諸如下午3點開運營例會，明天測試驗收，晚上寫交互文檔之類的瑣事中時，你的精力將會集中於解決問題，但由於產品已經上線，用户慣性會讓問題越來越多，久而久之，你會習慣於解決眼前問題和聽命於領導，這會讓你逐漸變成機器，對提高自身非常有害。
同時，你會面對非常多併發的、來自領導、技術、運營、市場、用户諸多方面的問題，這些問題的背後，往往都跟隨着各方利益的訴諸，會令你應接不暇，如果你沒有一個堅定的宏觀方針，它們會隨時左右你的判斷和決定，讓你立場不堅定，改變計劃，隨波逐流，然後out出局。變得再也沒有話語權和主導力，而這兩點，是產品人員在團隊中必不可少的。
其次，計劃要嚴謹。嚴謹是一項非常重要且難得的素質，這是建立在性格上的。
首先，要懷疑。懷疑程序員的需求理解程度；懷疑交互人員的複雜情景以及極端情況遍歷程度；懷疑運營人員的思維與產品一致性；懷疑用户對產品的理解及使用習慣。這些懷疑同時需要正向的溝通和驗證：一方面，進行包括產品立項會、需求分析會、交互評審、文檔梳理校驗以及產品走查在內的流程設置，通過流程，確立政治正確的標準，便於奉旨查辦。
另一方面，通過經驗不斷積累，在關鍵節點進行溝通強調，進行非正式的敦促和提醒，要照顧到所有人的面子，你才有面子。如果不夠嚴謹，要記得在流程上設立專門的補救流程，不問責，只要求責任方提出補救措施並儘快完成，並對項目計劃進行標記，通知所有人。這樣的好處是沒有盲點，但也沒有敏感點。
最後，計劃要有考核指標，沒有考核，就沒有意義。如果你是一個合格的職場人，記得主動找領導要可見的宏觀指標並定時彙報。
2. 你將如何拓展商業人脈？
這裏的商業，指團隊內部、團隊外部公司內部、公司外部的工作和事業相關領域；人脈，指上下級、上下游、產品圈子、主管部門和第三方機構的精準關係。既包括常見的同事關係，也包括基於工作的合作伙伴和發展自己的私人關係。
説到商業，説到人脈，國人普遍是覺得空洞的，煩惱的。這是因為我們從小接受普世的、儒道兩家思想的人文作品的洗禮——清廉無為方是好嘛。好像説到商業便是銅臭；説到人脈便是勾結。但實際上，這兩點是你無法迴避的，即使你是一個基層產品員工，也必須時刻問自己這個問題，如何拓展人脈。這個問題的背後，是組織力、領導力的考量和資源獲取能力以及對外的商業合作能力，是你的影響力以及人格強度的證明。
21世紀，最難獲得的是人才，這毋庸置疑，但人才大多是有脾氣的，他們敏感，多疑，有城府。如何在人才匯聚程度很高的互聯網圈子拓展人脈，是一門學問。首先，這個圈子裏的人，大多聰明，善變，既善於溝通合作，也善於明哲保身，其次，他們善於創建小團體，抗壓，並且一定程度上，自信且有追求。
你經常在與產品內部溝通時，發現面對新項目、利好不明顯的詢問、交接問題時，許多答案和對方的態度會變得曖昧和遲疑，這是因為這些答案對他們而言是不利的，是有害的。而在和技術人員溝通時，含糊不清的説辭和軟弱無力的敦促，會讓你耽誤進度，而程序員可以免責——需求闡述不清，他有一萬個理由推脱你。而在市場方面，如果你態度軟弱，則會里外受氣：市場人員需要強有力的產品來完成KPI，同時，他們不計產品和研發代價。而你，背後站着一排研發人員，每個人都希望少點幺蛾子，如果態度曖昧，亂接需求，又無法掌控市場，最後夾板氣是跑不了的。
如何避免這些問題？如何發掘、維持關鍵崗位人員的關係，讓他/她在關鍵時刻比如彙報階段、緊急問題處理時刻、戰略級問題決策階段、外部稀缺資源獲取等關鍵節點為你站隊或積極響應你，這是非常重要的。
首先，你必須是一個很open的人。如果你不知道什麼是open，去學學你公司裏做得最好的市場，最好的銷售。開朗、親切、健談、幽默、願意合作、善於傾聽、提供利好，這是他們的基本特點。不要和程序員學，他們中的大多數有着足以支撐起自己地位和價值的一技之長，並且打算一輩子靠着簡單、堅實的技術能力活下去（其實，這令我非常羨慕）。
Open，意味着你有同理心，能夠理解程序員解決問題時的喜悦；能夠理解運營斟酌詞句和應付客户的不易；能夠理解市場八面玲瓏；能夠理解財務嚴謹古板。你只有能夠在知識結構內搭建他們大致的工作內容和性質，同時想象、理解別人的不易、換位思考，才能要求別人也對你如此。
其次，關係需要慢慢培養，對於團隊內部，你需要展現你的專業：強大的統籌能力，完善的細節處理和用户情報獲取是你獲得信任的最有力武器。人是有惰性的，如果合作伙伴足夠強大，他們會選擇信任你並且安逸地聽從你的建議。
對於團隊外部-公司內部，例如跨部門溝通，其他團隊領導，跨級領導溝通，這些其實是人脈處理中最敏感也是最脆弱的環節。為什麼？這裏要引入一個猜疑鏈理論：假設A、B距離非常遠，遠到無法直接溝通。當A知道B的存在的時候，猜疑鏈即開始了：A不知道B是否友善，A不知道B是否知道自己是友善的，A不知道B是否知道A知道了B是友善的……以此類推，聽起來很繞，且猜疑鏈通常會發生在天體級架構的物理模型中，但高速發展的信息社會里，每個人都是孤島，而職場上，繁雜的工作和明確的KPI在愈發疏遠的人心之間造成了宇宙洪荒一樣的隔閡。
當我們與不常接觸的人建立聯繫時，我們都是忐忑的，這種無法通過長期面對面接觸（你通常無法與跨級領導長期接觸，也很難像與程序員一樣與財務總監朝夕相處）來相互瞭解的關係，經常會觸發2層左右的猜疑鏈，這令人產生一定程度的瞎想，並很少有人主動打破它。所以，你會發現財務才不熱衷於你的產品功能審批進度，法務也不會細細跟進你的免責條款，BD在找合作商前，不會與你打招呼，而你的跨級領導，通常只根據你的上下班考勤來判斷對你的印象。
而事實證明，如果想改善公事公辦的效率或者想阻止不利事件的持續發酵，只有主動出擊。一般公司都會有興趣小組，桌遊、枱球、羽毛球、登山等等，看看你準備突破關係的那個人有什麼工作之外的興趣。工作時間總是繁忙的，但晚飯前是個很好的時間點，快下班了，大家一般都比較放鬆。提醒一下，跨部門關係，不要靠領導。領導對跨部門領導也面臨同樣的問題，他/她不會希望面對自己下屬的人際壓力。
最後，談談公司外商業人脈。對於產品人員，遊離在公司外的資源非常多：老東家，同學，前夥伴，論壇，甚至對於善於交際的產品同學，小攤點老闆都認識你。每個做產品的人，都認識些人，關鍵是你是否能夠利用起來，打破窗户紙，主動建立聯繫，一般情況下，只要不涉及到敏感問題，這些人不會拒絕你，因為沒有真正的利害關係，況且，他們也希望能夠在公司外多個朋友。
公司外人脈的核心要素，是不要談及雙方關係未能涉及的現有公司情況。任何敲打都是有風險的，都是在考驗對方的敏感神經和你的人格魅力。公司外合作，通常要建立在個人關係前提下，且要能夠主動付出，這非常考驗人。
3. 你是否有勇氣帶領團隊實現目標
勇氣這個詞並不空洞，在面對用户的時候，你是否有勇氣承諾，在面對程序員的時候，你是否有勇氣擔責，在面對視覺，面對UE的時候，你是否有勇氣談自己的意見並證明，你是一個團隊的核心和標杆，你的氣質，體現在你的產品裏。你要裏裏外外都體面。這需要非凡的勇氣。
我們又要談到產品人員有責無權的尷尬局面了，你一定聽過許多雞湯告訴你產品是小團隊的CEO，但你也一定經常失落，誰家CEO掙着賣白菜的錢操着賣白粉的心。事實上，許多創業公司的管理層都幾乎all in，不成功便成仁，大部分成功企業的創始人，在事業起步的時候，都有過風險極高的豪賭。如果你是一個把工作當事業的人，你應當能夠理解這種行為背後的樂趣和精神價值。請你把這種精神放在工作中去，並且感染你的團隊，你會發現，責任來自內心，權利來自尊重。
產品人員，需要鼓舞自己，這是毋庸置疑的。不論你用什麼方法，不能泄氣。
其他的，都是小節：需求調研不會搞，網上搜工具，搞QQ體驗羣；交互設計不會搞，草稿都行，但記得要寫文檔，把特殊情況一條條都儘可能想到，組織評審，把視覺技術運營都帶上，一條條過，頭腦風暴補充；自己多瞭解一些編程知識，至少要知道基礎的代碼理論和計算機知識，知道字段和邏輯。
最核心的，你要透析人性。產品即人性，是千變萬化的，也是有跡可循的。組織行為決定於個體，什麼樣的團隊做出什麼樣的產品；什麼樣的產品，影響什麼樣的用户。人性之惡：貪婪、欺騙、成癮、妄言、虛榮……你需要在適當的地方善加利用；人性之善：團結、探索、感動、正向、激勵……你需要誘導並弘揚。同時，要精於洞察。洞察用户，洞察團隊，洞察行業。
02 儘早培養正確的主人翁意識
由於產品人員實質上不是資源的提供者和生產者，而是資源的挖掘者、是商品的策劃者、是產品結構、UI、UE、內容、服務、協議、線下接駁、商務合作等各項領域的統籌者和協調人員。因此，產品工作，不是一個可以單槍匹馬打天下的工作。但事事需要你牽頭：先天下之憂而憂，是產品經理的必修課。居安思危，否則必有後患。
03 沖虛謙遜，虛懷若谷
產品人員的身份比較尷尬，他同時承擔着業務以及微觀意義上的負責人、又受到宏觀意義上直屬領導的管束，意味着不可能一味放縱，完全按照自己的想法來。這就要求產品人員能夠擺正自己的位置，培養管家意識，放下虛榮，並且最重要的，能夠認同領導，求同存異，能夠放下身段，為組織的目標而做事，不要有太強的違逆心理。
04 像“CEO”一樣分配你的時間
產品人員的工作，15%~30%是產品策劃，5%~15%左右是用户跟進（包括用户需求挖掘和用户反饋跟進），其餘的工作，基本是溝通層面，當然，你要留下5%~10%左右，用於跳出日常工作，來思考大環境，思考發展以及批判思維。