被玩壞的社區團購

編者按：本文轉自遠川商業評論，作者蘆依，創業邦經授權轉載。

社區團購從熱得發燙的新風口，到集體降温，也就花了一年多的時間。

去年下半年，滴滴推出橙心優選，喊出“投入不設上限”的口號，如今幾輪區域調整都伴隨裁員和關城；京喜拼拼請出“沉寂許久”的劉強東親自帶隊，而今已經偃旗息鼓。

沒家底的創業公司就更難了。社區團購平台呆蘿蔔倒閉，只因在破產重整的21個月內始終無人接盤；食享會在吃盡苦頭後轉去了社區零食賽道。同程生活一度估值10億美金，破產的時候“丟盔棄甲”，連名字都換成了蜜橙生活。

生鮮電商似乎一直是門苦生意。叮咚買菜上市即破發，雖然在交易第二天暴漲95%，最後卻證明是美股散户錯把叮咚當成了滴滴。

這一烏龍事件後，公司股價開始迅速飄綠。根據叮咚買菜今年的三季報，公司第三季度淨虧損20.1億元，差不多是去年同期的2.5倍。

生鮮行業如此慘淡，而大廠們卻還是不肯放手這門生意。那麼，問題來了：

1、生鮮電商到底能賺錢嗎?

2、社區賣菜這件事有壁壘嗎？

3、被玩壞的社區團購，還有未來嗎？

社區團購之所以如此火爆，很大程度上是因為興盛優選模式帶來的誘惑。

雖然前置倉熬出了叮咚買菜、每日優鮮兩家上市公司，但盈利遙遙無期。而社區團購卻以更優的模式，展現了盈利潛力。

疫情期間，興盛優選的社區團購模型已經實現初步盈利[1]。這也是大廠們跟風“抄作業”的原因。對比可知，相比前置倉，社區團購在履約模式、成本控制上更具優勢。前置倉是大包大攬，什麼都自己做，吃力不討好，社區團購則是能分擔的都分出去。

首先，前置倉為了高品質，大多做產地直採，自營模式下平台要承擔運輸和所有存貨風險（損耗及退貨）。社區團購是代銷，供貨的本地供應商替平台承擔了部分成本及風險。在品類方面，生鮮高頻但易虧損，社區團購將生鮮的比例降至1/3（前置倉則高於50%）。以生鮮引流、日用標品賺錢的思路實現了揚長避短。

其次，在倉儲上，前置倉會密集鋪設點位，自營的倉儲投入巨大。社區團購採用三級倉體系，前端的共享倉和後端的網格倉都是外包的，平台自營的只有中心倉。

讓前置倉最頭疼的是履約成本。要保證即時配送，要建倉儲空間保證食材新鮮，工人分揀要快，運輸還要用上大量的騎手去實現“最後一公里”的配送。以叮咚買菜為例，2020年，公司虧損20億，與之對應的是20元/單左右的履約成本。按照國信證券的估算，即使叮咚能把履約成本降至7元/單，2020年仍會虧損6.6億[1]。

怪不得盒馬CEO侯毅炮轟前置倉是“做給VC看的模式”。雖然有點同行相輕的意思，但在鉅額虧損面前，前置倉也無話可説。

社區團購的王牌則是“預售+自提+次日達”。社區團購的體系下，沒有騎手，只有團長，不是送貨上門，而是等着取貨。光是模式本身，就省下了一大筆錢。

像興盛優選，在大廠入局前在湖南的履約費用一度降至3%，實現了初步盈利。如今在成熟地區，社區團購的履約成本平均每單可以降至1塊錢[2]，差不多是前置倉的1/20。

更加誘人的是，社區團購還能兼顧便宜。如果説前置倉是用高投入換取“多和快”，那麼社區團購則是妥協“多和快”來換取“省”。據UE模型估算，其價格優勢有10%來自進貨價優勢、5%來自流通效率提升，5-10%來自平台補貼[3] 。

平台能取得進貨價優勢，主要因為單個SKU的採購規模大，以及給供應商的賬期短。相較超市往往2個月的賬期，社區團購因為不備存貨，能將賬期縮短至3天，最快次日打款，這種優勢讓其能向供應商壓價。

流通效率的提升，在於社區團購精簡了分銷鏈條。傳統生鮮分銷鏈路多，加價環節也多。據安信證券調研，在陝西農户3.65元/斤的蘋果，到上海市場要賣到9.8元/斤。社區團購的三級倉體系，只有共享倉、網格倉和團長三個提價環節，相比傳統分銷的六個加價環節，減少了中間商賺差價。

然而，本來模式更好的生意，卻被大廠的瘋狂補貼壞了規矩。大廠入局推出了的生鮮爆品，便宜的離譜程度堪比拼多多，還不用去“砍一刀”。一分錢一斤的大白菜、九毛錢一盒的雞蛋讓消費者大呼真香。但鉅額的補貼讓公司無緣盈利。截至今年5月，美團優選、多多買菜的虧損普遍在10%以上[1]。

燒不起錢的平台則直接倒閉，食享會創始人戴山輝無奈道，“前進的方向已被巨頭封殺”。

那麼，看起來誰都可以來摻一腳的社區團購，到底有沒有壁壘？

從競爭壁壘來看，供給難度越大，改造門檻越高，其形成的壁壘也會越高。

比如快遞的時效件市場，既有重資產壁壘，又有政策壁壘。順豐做的好，是因為投入大量資金建設運力，還拿到了成立航空公司和購買飛機的審批。順豐每年航空運輸量佔全國航空貨運量的1/3，同行根本打不進來[5]。再如送外賣，雖然賺的是辛苦錢，但在平台吸納了足夠多的商家和騎手後，不僅能產生規模效應，這種供給體量也很難被同行複製。

那麼，社區團購的競爭壁壘會是什麼？

從行業來看，生鮮本就是塊難啃的硬骨頭。保質期短帶來高損耗、冷鏈運輸成本高；生鮮品類非標，供應鏈管理難度大。這些特質天然抬高了改造門檻。之前的生鮮電商沒能做成很好的生意，更多還是因為盈利模式不夠好。

社區團購靠着模式的優化，讓生鮮生意沒那麼難了。但相比打江山，守住陣地對平台的考驗更大，它牽涉到兩個壁壘要素：平台的本地化能力以及組織能力。

本地化能力是基於社區團購的生意屬性而言的。社區團購是個典型的區域性規模經濟，其鏈條十分依賴本地供應商。這種生意要一城一城開拓，很難在全國快速複製。行業格局很少是贏者通吃，更多是區域性的勝利。

興盛優選初期能盈利，就因為其在湖南多年的耕耘——不僅本地供應鏈成熟、還擁有大量團長和社區便利店。在搞社區團購之前，興盛優選已經是長沙本土的零售巨頭，擁有超過1.8萬個社區便利店，而每一個小店都是一個自提點。後來互聯網巨頭進入長沙，紛紛挖起興盛優選團長的牆角——“得團長得天下”這句話，就是本地化重要的一種證明。

運營組織能力，關乎的是如何在區域裏做好團購這個生意。社區團購的鏈條環節較多，上游關乎供應商，中游涉及網格倉加盟商，下游或許還要爭取優質團長。這是對管理能力的綜合考驗。

那些倒下的平台，就提供了不少反面教材：同程生活宣佈破產的當天，有近6000名供應商上門討債；有些網格倉為節省成本，讓司機兼任分揀員角色。而那些運營中的平台，也把管理提上了日程，比如美團優選加強了網格倉的考核，平台要求司機出車前清點貨物、到貨後核對送貨清單；提醒團長避免生鮮損耗等等[6] 。

互聯網大廠入局時，或許抱的是“寧可虧錢也要餓死對手”的想法。不過，一系列政策讓撒幣行為不再可持續。加上行業格局自身的變化，於是到了公司思考拼綜合實力的時候。

2020年底，國家市場監管總局提出“九不得”，反對社區團購的低價傾銷，此後對包括橙心優選、多多買菜在內的五家企業開出頂格罰單。《人民日報》一句“別隻惦記着幾捆白菜、幾斤水果的流量”，更是讓平台瑟瑟發抖。

雖然各個App上的補貼仍然層出不窮，但有明文規定在前，補貼都有所收斂。包括“九不得”在內的一系列成為引導平台趨向健康發展的轉折點。眼見燒錢無果的大廠也轉變了思路，把效率放到了規模的前面。

大廠從一開始就惦記着效率。只是過於激烈的競爭讓提升效率出現了許多畸形的行為，比如在中心倉裝計時器，監督工人打包（這種不可取的行為或許依然存在）。但隨着在燒錢上的收斂以及一些廠家出清帶來的格局變化，仍然在場的公司能從結構上改善效率。

公司架構層面，集中資源收縮業務。根據《晚點》的報道，多多買菜從5月以來，把業績不好的省區負責人撤回總部，並把它併入表現更好的省區。美團10月將優選、快驢、買菜等業務整合，由高級副總裁陳亮統一負責[4]。

與之匹配的，是在經營範圍上不再盲目擴張而守住陣地。8月以來，興盛優選暫停了東北的擴張計劃[4]。現在的格局也正往區域為王的方向靠攏：興盛優選在長沙、武漢、南昌等區域具有優勢；多多買菜和美團優選雖然基本完成全國性覆蓋，但在下沉市場，美團的表現稍遜於拼多多。

在管理上，由以前的粗放轉向精細。在大廠瘋狂擴張時期，不僅相互搶奪團長，甚至連美容院和算命先生都納入團長。如今大廠在選擇團長也能從源頭把控——數據顯示，擁有實體店的團長佔比由2020年上半年的73%，上升至2021年初的90%，無實體店的團長由27%降至10%以內[7]。

從結果來看，一些公司也確實在向盈利靠近。今年3月，王興在財報電話會上表示，美團優選已經開始產生毛利潤。根據《晚點》的報道，在三季度以來訂單量和新用户沒有明顯增長的情況下，美團優選開始提價——這在以前也是平台不敢想的事。美團優選希望年內20%的SKU實現正毛利。

總而言之，當競爭格局穩固清晰，燒錢內卷的行為終止，互聯網的公司們距離興盛優選當初描繪的藍圖才會越來越近。

近年來的商業話題中，最不缺少的，恐怕就是模式美好卻沒能善終的生意。在用户規模等於一切的那些年，瘋狂燒錢，在燒死自己的前一夜燒死別人，就等於勝利。

共享單車曾有過理想的盈利模型，最終還是死於燒錢和無序擴張下，成了一片墳場。消費者已經不奢望ofo歸還200塊押金，而把“北大畢業生欠我200塊”當成了調侃。

在追風口的過程中，巨頭那股哪怕虧死自己也要拖死同行的勁頭，不僅讓競爭對手害怕，更讓普通人“遭了秧”。

滴滴的目標本是“全球最大出行平台”，而年初為了推廣橙心優選，鼓勵司機在車身上張貼賣菜廣告。司機有沒有拉到生鮮生意還不知道，但“175元獎勵還沒捂熱乎，先去交了200元交通罰款”的新聞，倒是為互聯網貢獻了新的段子。

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