一夜帶貨35億，你被薇婭「騙」了

據平台最後給出的帶貨日榜數據，薇婭直播銷售額達到35億，李佳琦直播銷售額達到32億。

這個收入超過了A股80%上市公司的年度營收。

直播帶貨成為新消費品牌崛起的關鍵，成為毋庸置疑的論點。

很多人説，這與明星產業的巨大變化相似。過去的明星都是跑龍套熬出來的，而今卻可以通過綜藝選秀與互聯網粉絲一夜爆紅。

那麼，新消費品牌也不需要和娃哈哈、農夫山泉一樣從渠道、營銷、供應鏈環環相扣了，小紅書、B站、直播電商可以讓他們的一鳴驚人不再需要漫長的準備期。

但我想説的是：

不要簡單被薇婭一夜帶貨35億所矇蔽，我們要透過現象，去抓住新消費時代下，這個行業觸及本質的核心競爭力。

2016年以來，新零售的風潮在各個老闆的朋友圈開始湧動。

什麼是新零售？葉國暉認為，線上線下並軌，用户體驗提升，是新零售的最終目的。

“品牌必須加速重構對用户的識別、分析和觸達，從而提升用户體驗。”

當時，葉國暉是天貓新零售平台事業部負責人。

家居零售商宜家IKEA，在這個方面做得可謂無微不至。全天候實景體驗，讓用户產生到宜家就是到家的感覺。

但線下場景成於體驗，敗於體驗。用户最基本最物質的體驗有兩個方面，第一是價格，第二是空間距離。

宜家在中國市場僅有18家門店，且由於經營面積較大，悉數分佈在城市郊區。

用經管暢銷書《能耗遊戲》的來説，這樣的佈局增加了用户的空間能耗。

凌晨2點的重慶宜家IKEA，攝影/Marvin

由此，靠近社區的便利店、體驗館、生鮮超市成為資本追捧的熱門。

需要強調的是，這樣的市場現象只准許在中國發生。

在一個庫茲涅茨週期中，建築業的興旺和衰落能夠體現週期性的波動現象，週期平均長度在20年左右。

而近20年來，中國就發生了全球沒有的建築業現象。

中國房地產帶動起來的小區聚集形式，把一個地方整個扒掉然後蓋十幾棟二十幾棟樓，然後把同樣的年齡階層、同樣收入水平，幾乎同樣的家庭結構的人突然地聚集在這裏。

目前，中國的一個小區一般有3000户就是1萬人。

這個數字相當於歐美的一個大型鎮落。在歐美，一個小鎮就會有一家大賣場很多的商業配套。

這給予了社區線下門店甚至大型商超的紅利。

生鮮傳奇王衞就曾表示，他們目前在追求的線下小型門店不過是過渡階段，未來如大型綜合超市業態在社區的發展，可能性極大。

當然，宜家的業務形態不允許它將大店搬到社區。

來到中國22年後，這隻大象最終向空間能耗低頭，去往了觸手可及的線上。

線上還能解決一個問題，即價格能耗。

作為中國最大的洗手液品牌之一，藍月亮在拼多多的銷量，佔了該品牌網絡銷量的10%，與京東的銷量持平。

五環外的用户們，能在這裏買到便宜的藍月亮。

以往，假設人們在夫妻店買一瓶洗手液，它的價格是13元。它的價格組成其實是至少7次的搬運，以及3元左右的租金、人力和各環節的利益分成。

追溯到洗手液製造，它的成本不過3元。

在渠道具象化的非互聯網時代，一瓶雜牌洗手液需要10元左右的渠道成本。不然，它就無法達到消費者手中。

現在，你可以在拼多多上買到這樣一瓶洗手液，假設價格是7.9元，其價格組成則是由3元成本+4元物流+0.9元平台抽成組成。

如果是8元就好，這樣工廠就能賺0.1元。

消費品始終受制於渠道，就算是線上渠道，依舊存在4.9元渠道成本。

但終端用户少花了錢，降低的價格能耗讓諸多消費品，走上了薄利多銷的道路。

新消費時代下，消費品觸達終端用户的路徑變得扁平。

一個典型的通路是，工廠產品直接找到李佳琦和薇婭。這些淘寶直播、抖音直播等KOL，成為了渠道。

在這些個人渠道面前，消費品依舊需要面對最新款式、全網最低價格等帶貨要求。

去年百雀羚鴿了李佳琦，擁抱薇婭，其實都算是品牌與渠道之間的博弈。

線下、線上、KOL，分析之後令人寒顫，消費品回到了渠道為王的舊時代？

不止如此。

渠道品牌的影響力，正在逐漸掩蓋產品品牌。

以往要是某個城市有新的商場開張，一般為事先請優衣庫、ZARA等品牌入駐。基本上入駐費用都是全免，還有排他政策。

兩年前，星巴克在商場的排他政策，就被瑞幸咖啡捅了出來。

但這種現象已經越來越少了。優秀的消費品品牌可能與商場進行一系列合作，但以往那種待遇不曾再有。

意大利奢侈品牌Prada是一個不錯的案例。

在宣佈入駐天貓之前，中國香港銅鑼灣羅素街“Plaza 2000”的所有者 Early Light透露，Prada商鋪的租約將於2020年6月到期，屆時不再續租。

Prada在這裏的租金是一個月900萬港幣。

在渠道面前，品牌總要彎着腰説話，儘管你的下游話語權被彰顯得多了不起。

線上渠道也是一樣。拼多多那瓶7.9元的洗手液，未來可能由平台直接發起C2M訂單給某一家工廠。

這一家工廠在承接全國需求量後，邊際成本降低，給到終端的價格將會更低。到那個時候，原來大量的商家和其他洗手液品牌會被無情地擠出。

目前，拼多多正在餐巾紙領域同可心柔、植護合作，這兩家工廠高峯期1天能賣20萬單。

而去年，拼多多甚至與兆馳股份合作了首款訂製電視，65吋4K電視首發只需1999元。

當渠道開始自己做產品，就與品牌們沒有關係了。

這樣的趨勢愈演愈烈。永輝超市曾推出了自有品牌“優選”，從那以後，景德鎮的瓷碗品牌、順德的小家電品牌，都開始被貼上“永輝優選”的品牌搶佔了市場份額。

永輝優選自有品牌矩陣，圖/ZAKER

消費品觸達用户的路徑趨勢，其實是渠道品牌建立信用體系的過程。

以當前流行的KOL帶貨為例：

首先，他們將優質內容社交分享。黎貝卡、於小戈、薇婭等，在內容分享時，她們主要告訴用户如何內外兼修、過一種實用又有格調的體面生活。

其次就是信任代理。她們通常會用自己親身經歷來告訴用户什麼可以買、應該怎麼買，用户非常信任這幾個女孩推薦的東西。

為了更好地管理用户的信任，一方面，她們接推廣產品信息的時候非常謹慎。所有待推廣的產品她們都會自己使用，覺得真心好才會推薦給用户。

所以，在消費品與你的渠道接觸時，這種To B的交流中其實不太需要品牌，而是產品。

未來渠道不可能會稀釋自我品牌，來為一款並不好的產品背書。

就像去年，李佳琦推銷不粘鍋翻車，推銷陽澄狀元蟹被指虛假宣傳。這些不僅引來了《人民日報》等權威報刊的批判，還使得不少網友路轉黑。

李佳琦回應不粘鍋事件，圖/weibo

當所有渠道品牌都在維持同一個“信用體系”時，好的產品就有更多的機會觸達消費者。

這即是產品經理們常説的，好產品自己會説話。

如上所言：當所有渠道品牌都在維持同一個“信用體系”時，有更多的機會觸達消費者的，必定是好產品。

好產品考驗供應鏈。

上游供應鏈的建設，不過兩種：

第一是與上游成熟的產業鏈條合作，比如小米、三隻松鼠等。

第二是自己往上游延伸，比如江小白、喜茶等。

如何判定一家公司該不該自己搞全產業鏈？當產業鏈不成熟時，也就是各個鏈條環節界面不清晰時，由一家公司來整合這些鏈條，效率會很高。

用一個比較經典的案例：

當年福特搞全產業鏈，上游運來鐵礦石，下游就能賣出汽車。但福特費力搞全產業鏈，是因為它那時找不到合適的協作單位。

別人看不懂他的玩法，做下來成本也很高。

上汽通用五菱，亦是這樣的邏輯。在掌控上游供應鏈後，北京奔馳1天虧4億，請求政府准許提前復工時，五菱幾天就實現口罩和口罩機轉產，每天提供200萬口罩捐助。

五菱口罩生產數據，圖/官方截圖

一般而言，當產業成熟時，企業就應該只抓核心，把相關利潤小的配套外包出去。

這樣的分工協作才能實現高效，典型的例子是三隻松鼠。

但對於上游生產的模式設計，有經濟學家也認為，凡是技術依賴度較低的行業，大可以將生產加工等成本向外轉移。

所以，雖然小米公司把上下游整合的模式搞得爐火純青，但他所在的手機行業對技術的依賴性較高，其實並不適合外包而是需要自己搞。

搞上游供應鏈的新興消費品品牌，是白酒領域的江小白。這家公司雖然看上去在玩互聯網思維，但他有自己的釀造基地，並且自己成立農業公司種高粱。

在今天的新零售發展下，渠道的話語權未來也許會更強，品牌大概率會老化。更何況，品牌生意的本質上，不過是企業向用户收了品牌税，無非就是品牌税多少的問題。

但未來，在整個消費品領域將成為珍稀資產的，是上游優質供應鏈。不管電商平台、社羣電商、內容電商等怎麼發展，優質供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。

比如有一天，天貓、拼多多、沃爾瑪、無印良品這些渠道品牌推出一個自有白酒品牌，它的品牌、文化可能都沒有那麼重要。

一切都被渠道影響力背書，消費者更容易接受。

那麼，消費品創業者應該爭取到的是什麼？養好自己的供應鏈，讓這個渠道自有白酒品牌的產品，是自己釀造基地產的，就連高粱都是自家地裏種的。

這是產業的基礎，它能讓你的生意持續穩定的賺錢。

這個基礎打牢靠了，產品獲得渠道認可了，品牌打造也就順其自然。

很可能，就算你品牌沒有那麼張揚，那一份品牌税收得少，其實競爭力也依舊存在的。

我認為，現階段的毛利率，可以在組織管理、供應鏈配置等方面去挖。

儘管消費者需求是從物質到精神。但上升到精神層面（品牌認同層面）的前提，是物質層面的地基已經打好了。

不被盲目地被品牌營銷和大眾所影響，而是有自主判定產品品質，實施理性的消費決策，才是所謂的消費升級。

2019年，關於品牌最後的競爭力問題，圈子裏曾掀起一陣熱議。時趣CEO張鋭、雕爺牛腩創始人孟醒、女子刀法創始人柯潤東等，都參與其中。

不少觀點是，中國沒有品牌只有廠牌。畢竟，可口可樂、阿迪達斯、肯德基等這種超級IP，在中國找不到一個。

沒有品牌，就沒有溢價，這在消費品國際貿易中就顯得吃虧。

但沒辦法，在全球消費市場最大的中國，未來可能會持續弱化品牌的影響，產品為王，走向無品牌的消費品時代。

湃動影響力CEO沈帥波，在此前一篇文章就提到：

Swatch是性價比在歐洲的凱歌；WalMart，是性價比在美洲區的勝利；迪卡儂是性價比在奢侈市場法國反市場行為，優衣庫則是日本的極致性價比代表。

中國也有這樣的參與者，沈帥波説那是名創優品。

這些品牌的共同點則是，都在擠壓品牌溢價，凸顯產品的極致性價比。通過產品為王，甚至無品牌的經營，其實到最後也會誕生讓人耳熟能詳的品牌。

平日裏，解釋着一切的源頭，大多以人羣劃分。

中國90後一代，對新事物有空前的接納度，對於價格和質量都尤為敏感——這樣的用户特徵，助推了極致性價比的無品牌運動。

早在二三十年前，優衣庫在日本的誕生也是如此。

三浦展在《第四消費時代》中就表示，優衣庫迎合的人羣是日本“新人類一代”，他們在孩提時代就被服務帶着逛銀座，高中就開始在澀谷玩。

但追究到最底層，依舊是經濟基礎決定上層建築。

優衣庫的發展離不開《廣場協定》。這個協定簽訂後，日元匯率飆升，日本商品也在海外市場中也不再具有價格優勢。

年輕人不再敢碰高價奢侈的服飾，而對“有時尚感、耐穿，但是價格又不昂貴”產生需求。

顯而易見，中國正在經歷這樣的經濟週期。

作為主力消費人羣，90後一代面臨着房貸、車貸等一畢業就還到老的按揭。

尼爾森對18-29歲年輕羣體的調研就顯示，調研中有86.6%的人屬於“負債人羣”，人均負債12萬。

中國消費年輕人負債狀況報告，圖/DT財經

可以得出結論，當下中國消費行業，是學習優衣庫、迪卡儂等品牌的最佳時期。

品牌何須去刻意打造品牌？聚焦渠道、供應鏈的建設，其實就是品牌綜合力的累積。

品牌到最後，競爭力都體現在極致性價比的產品上。