今天——貝殼上市一週年紀念日的前一天，貝殼發佈財報，交出了上半年的成績單。
2021年上半年貝殼總交易額（GTV）達2.29萬億元，同比增長達72.3%。截至6月30日，貝殼存量房業務GTV為1.33萬億元，同比增長70.1%，新房業務GTV達8417億元，同比增長70.7%，貝殼新興及其他業務營收突破12億元，同比增長68.9%。
從去年下半年開始，各地陸續出台一系列以穩地價、穩房價、穩預期為目標的調控措施，限貸、限價、限購、貸款審批週期加長和貸款利率提高等舉措頻頻出台，一時間，樓市發展的不確定性似乎在加強，風雨欲來。
數據是真實世界最好的映射。面對大市起伏的波動，貝殼的韌性超出外界預期。而靠近觀察貝殼，會發現這撥人在公司長達20年的發展過程中，對與“低谷”“高峯”和起起伏伏相伴，早已處變不驚。沒有人能逆週期，但永遠有人可以穿越週期，與週期共舞。
對貝殼而言，在泥濘中行軍，非新鮮事。在鏈家到貝殼的發展中，經歷過經紀人幾乎走光的困難，但從來沒有擔心過沒有同路人。相反，每一個關鍵節點上，都有人“恰好”出現。
貝殼找房
012008年之後，貝殼的前身鏈家已經成為房產經紀行業內當之無愧的優秀企業。這時候的鏈家，要解決的已經不是活下來的問題，而是如何保證持續性價值創造，並進一步思考——經紀公司如何將現代管理制度和文化進一步注入自身，成為一家可持續發展的內生性企業。
對於這個問題的反思，促成了鏈家在2008年開始引進IBM這個外腦，核心要回答三個問題：房產經紀行業能不能線上化？這個行業是local的生意，還是可以全國化的？公司和經紀人的關係是僱傭關係，還是服務關係？
鏈家體系需要進行一次重構，要回到問題的本質才能看清未來。問題的本質就是要解答：這個行業的關鍵生產要素到底是什麼？生產關係還能怎麼調整？有什麼新的模式？鏈家為什麼能夠存在？
鏈家之後與IBM正式進行戰略合作，大約花掉了當時一整年的利潤。從後來的情況看，這個合作項目的價值遠遠超出最初的設想，這或許是鏈家發展史上花得最值的一筆錢之一。
在管理上，鏈家建立了項目管理機制、流程管理機制、第一代的SE管理系統（經紀人操作系統），為後來的經紀人合作在全公司鋪開奠定了基礎，依靠制度體系減少內耗，推動整個b端（經紀人）的協作，提高交易效率。
鏈家同時也想明白了一個答案：鏈家可以做線上。兩年之後，鏈家在線發佈，成為鏈家網、貝殼的前身。
從這次合作開始，鏈家也開始了歷史上長達數年的人才迭代。
當時，彭永東（現為貝殼董事長兼CEO）是IBM項目團隊核心人員之一，他擅長抽象思維、穿透現象找到本質、總結核心邏輯。合作過程中，鏈家團隊的精神氣質深深打動了彭永東，他於2010年加入鏈家，主導線上業務。
彭永東英文名為Stanley，花名“S”，後來成為貝殼的聯合創始人。
新鮮血液開始湧入，鏈家組織內部呈現出兼容幷包的狀態，公司領導團隊既包括來自於跨行業、擁有大企業經驗的跨領域人才，也包含來自鏈家或經紀行業內部培養，成長於業務一線、實戰經驗豐富的人才。
與此同時，鏈家也開始進行一線服務者的迭代。在交易效率之外，鏈家也高度重視服務體驗的提升。
2010年左右開始的全面人才迭代和管理體系更新，使得鏈家成為房產經紀行業內人才梯隊儲備極厚的公司：大批極懂互聯網的人、極懂業務的人聚集在一起，這些人此後多年完成了視角、經驗、能力的縫合與互補，最終蜕變為既具備產業體感、洞察，又具備科技解放生產力方法論的產業互聯網人才。在2018年以後，踐行“Agent+Engineer”理念的貝殼也成為了產業互聯網的現象級公司。
02其實在2008年之前，鏈家已經進行過幾次自我顛覆。不斷倒逼公司成長的同時，也讓鏈家的整個團隊極具變革承壓能力。
2004年，在創立剛剛3年之際，鏈家就在行業內第一個提出取消收購模式、不吃差價、籤三方約。當時還是房地產的黃金年代，吃差價才能賺到大錢，佣金收入反而是小錢，不吃差價無疑動了經紀人的蛋糕，所以鏈家的買賣業務經紀人在三個月內幾乎全部離職。鏈家通過招聘新人填補團隊，也藉機站住了“服務”這個價值點，之後不斷在“服務”項上提要求、制定標準，所有管理人員都會覺得這是鏈家應該做的事。
彭永東後來總結，經過幾次顛覆性創新之後，組織已經“有這種柔韌性，或者經得起這種折騰”。“第一，組織已經形成一種記憶，就是我們做的任何事，短期來説好像都挺難的，但是長期來説好像還都挺能獲益，這是要靠穿透時間的，因為它在時間上是錯配的。第二就是説給大家一個心理預期：你看歷史已經證明我們這麼折騰，都是可以扛過來的，所以再突破下一個挑戰的時候就容易了。”
之後貝殼組織變革的時候，公司幾乎沒有碰到比較大的內部阻力，只要在C端需求和外部市場接受度兩個方面得到驗證就可以快速推進。
貝殼上線初期，約2萬人從鏈家調轉到貝殼，48小時內完成了86個城市負責人的任命，在分省區、分城市等各地人事任命和調動方面，貝殼內部沒有遭遇過多挑戰和摩擦。
一位業內資深人士認為，“除了鏈家能做成貝殼以外，別人做不了貝殼。為什麼？你就找那2萬人就非常難。”這種組織結構在短時間內的切換、重構對組織彈性、關鍵人的抗壓能力都是極大的挑戰，如果多數人不發自內心相信這件事，做成貝殼的困難將會成倍增加。
但貝殼的核心團隊因為“價值觀高度一致，整個行為的一致性超強”，從而消解了變革期的諸多疑慮，“在大家心裏有一件事是確定的，就是我們要把這個事幹成。”
彭永東認為，貝殼是一個依靠價值觀推進的企業，而價值觀的一致性來自於共同的願景，以及一致的行為邏輯（從C端需求出發的視角，創造價值）。
正常發展階段往往難以甄別價值觀的差異，只有當一個帶有強烈衝突的事件擺在面前的時候，必須在AB之間選一，才能看到本質區別。
鏈家的每次變革都關係到鏈家人的短期切身利益，在做過艱難的選擇之後，最終留下的都是可以共同戰鬥的“同路人”，也更容易達成共識。這也是組織與個人雙向篩選匹配的過程。
鏈家早年推行不吃差價，再到後來的全網“真房源”，在作出諸多打破行業慣例的選擇之後，短期內均需付出代價，比如資深的經紀人因不認同而離開、線上流量下滑等。但市場總會在一段時間之後給予鏈家正向的反饋。
左暉曾在貝殼上市前的一封信中寫道，貝殼之所以能成功，“擁有一支超過10000人、服務時間超過7年並有着共同信任的管理者團隊是這一切的基礎，是我們的核心資產。”“我們的團隊多年來培養了大量的具備這種核心理念的管理人員，他們都經歷過一次次艱難的‘無產出期’，之後迎來了長期增長和消費者的正反饋，從而更堅定了這種信念。”
03在和IBM進行深入合作，以及彭永東等人進入公司豐富了人才體系之後，鏈家體系內部已經完成升級，鏈家要關注的是未來整個行業的發展方向，以及誰會顛覆鏈家。
最後得出的結論是：最有可能的對手，不是來自行業內部，而是來自外部領域。鏈家意識到，互聯網思維背後的線上化、標準化理念，是對於鏈家和這個行業的巨大變量、機遇。從2010年開始，鏈家啓動線上化，發佈鏈家在線，推行“真房源”，將樓盤信息轉變成一個個字節。
2014年，全房產經紀行業正在經歷密集的炮火和鉅變誘惑。互聯網創業企業在資本助推下猛攻北上廣深等二手房核心市場，所有房產經紀機構都面臨同一個問題：是不是會被顛覆，未來向哪去？
對於鏈家而言，要不要做互聯網，答案是毋庸置疑的。此刻，鏈家更需要做的是一道選擇題：直接“橫着做”，還是先“豎着做”？
“橫着做”意味着全行業都可以一起參與合作，這也是後來 “貝殼”的原型。“豎着做”則是先將鏈家標準化、線上化，通過鏈家網把服務流程各個環節都做一遍。
在鏈家有句名言，叫“慢就是快”。2014年，這句話成為作出抉擇的一把標尺。
彭永東們評估了鏈家的能力圈，開放（也就是“貝殼”）的時機在當時來看並不成熟。要達到產業的數字化不能一蹴而就，於是開始嘗試“豎着做”，讓鏈家數字化，先把線上線下的全流程服務貫通。經過了“真房源”等信息標準化的準備之後，鏈家已經具備了往線上走的能力。接下來就是衝破“底層的衝突”，把以房源為核心的交易系統改造成以信息、數據、用户為核心的系統，讓權力從傳統組織轉移到系統和規則。
於是，鏈家開始加速，主動出擊，改造自己。鏈家在線升級為鏈家網，彭永東掛帥鏈家網，並且鏈家的線下業務體系也很快併入到鏈家網，在架構上開始打造一個線上線下一體化體系。
當時的鏈家北京總部在朝陽門昆泰國際大廈。而在早期，只是一個不到10人的團隊被悄悄拉到西二旗領秀新硅谷的一套兩居室內進行研發，那附近有騰訊、百度、網易、新浪、滴滴等大廠，是中國互聯網的中心。
前期研發過程具有非常濃的“互聯網味道”。封閉研發的兩居室門牌號是1402，這種初期的創業精神後來也在內部被不斷倡導和強化，出現以之命名的內部辦公場所和衍生咖啡品牌，和互聯網流行的車庫、咖啡廳創業異曲同工。
彭永東回憶説，“從2010年到2014年主要在做鏈家在線，從今天看是在一個比較低的維度上去做互聯網的階段。2014年的時候開始做鏈家網。我們認為肯定會有一個線上的公司，做線上這一塊，然後整合線下這些資源，有可能會把鏈家給顛覆掉，所以當時就想要不咱們做改革，自己做。”
研發鏈家網的團隊很快擴充到了三四十人，1402的兩居室裝不下了，然後改造了領秀新硅谷原先的售樓處，搬了進去。
04鏈家網進行研發的同時，鏈家開啓了全國化的腳步。
2015年一年，鏈家快速完成全國化佈局。在城市業務發展的同時，鏈家網的產品運營會跟着業務團隊進入地方城市，建起全國的各個鏈家的城市分站，把所有信息進行統一數字化，為全面線上化鋪路。
鏈家網沒有被看成是一個商機導流網站，而是要能為線下業務提供實際的支持。最開始拓展城市的時候，鏈家網的後台系統經常爆掉，於是就加人、加服務器，技術團隊要什麼就給什麼，只要能拉高線上的服務能力。
在鏈家網時期，就開始在房源信息、流程等方面要求線上和線下要達成一致，線上為線下提供技術支持和使用場景，線下為線上提供服務延伸，幫助服務者能對消費者在線上和線下的服務需求的進行快速響應。
這種全流程服務策略，再加上“真房源”的品牌影響，鏈家網的用户量獲得快速上升。
“什麼叫傳統企業？傳統企業就是把數據當成了一個代謝終產物，大概就是説屬於廢料給排掉了，這是傳統企業。未來的企業核心是説數據會成為一個生產要素回到整個產業的input或者整個組織管理的input裏面，這會形成一個正向循環，一邊不斷產生數據，同時數據又可以成為一個生產要素回到整個的input裏面，這件事情就是形成數據化，以及基於數據來作相應的迭代。”彭永東認為，對數據的認知變化是改變行業底層邏輯的原點。
這個時期的鏈家其實已經具備了線上線下一體化服務、跨門店合作和運行這兩個核心能力，以鏈家為核心的全國化佈局也完成了。從在激烈競爭中生存發展，變成為行業提供服務、貢獻價值的初心驅使下，貝殼的推出被提上日程。
05鏈家一直在吸納行業優秀人才，從2015年開始，在人才方面繼續迎來巨大收穫。
2015年，貝殼加速全國化，和各地多家優秀的房產經紀品牌合併，很多人才也因此進入鏈家，各種領先創新的實踐和經驗得以交流、融匯和複製。
以深耕成都的當地優秀品牌伊誠地產為例，其和鏈家的經營理念非常相似，具備合併的基礎。但伊誠地產創始人徐萬剛對彼此能否成功融合還是有些擔心，就去找了當時的IBM（中國）戰略首席顧問白立新諮詢。白立新説，合併能不能成功，關鍵還是看兩個團隊的價值觀是不是趨同。如果價值觀趨同，才有可能做到1+1>2。
徐萬剛説，“伊誠有五個價值觀，鏈家是四個，其中三個都是一樣的。”兩家公司的價值觀是一致的，後來雙方的順利合併也證明了這一判斷的正確性。徐萬剛因此進入鏈家，花名“阿甘”。後來在貝殼，徐萬剛主導推進了“門店合規互評”、“CG文化圈”等一系列舉措，促進了不同品牌、不同門店之間的交易合作品質和效率。
在如今的貝殼高管中，彭永東主導了鏈家從一家線下房產經紀品牌到科技驅動的新居住服務商的轉型，從鏈家到貝殼的模式蜕變；
單一剛，貝殼執行董事，2007年起擔任北京鏈家董事，此前是大連好旺角房屋經紀有限公司聯合創始人，好旺角早年間為鏈家輸送了大量先進理念，而好旺角從鏈家身上學到的也並不比鏈家從好旺角身上學到的少。李翔的《詳談左暉：做難而正確的事》一書曾披露，貝殼的使命描述是由左暉、彭永東最後和他一起商定；
徐萬剛，貝殼執行董事、運營高級副總裁，全面負責貝殼找房經紀業務的整體規劃和在全國的業務運營管理。他在搭建經紀業務模式、門店及經紀人管理和激勵機制、門店運營方法、經紀人服務規範等方面尤為擅長；
王擁羣，鏈家總經理，全面負責鏈家全國運營管理工作。在2008年加入鏈家前，王擁羣在順豐速運集團擔任IT總監，成功驅動順豐的管理變革。如今在貝殼誕生後，王擁羣肩負鏈家品質持續突圍的重任；
徐濤，貝殼執行董事、CFO，在2020年全球疫情爆發等重重挑戰下，僅用199天帶隊完成紐交所上市，貝殼也成為“中國居住服務第一股”；
閆覓，貝殼技術高級副總裁，第一屆“百度最高獎”獲得者，投身居住產業後，以技術改變了業務場景和經紀人的作業模式，讓貝殼圍繞人、房、客，建立全新的數字化交互成為可能，並且通過技術賦能讓經紀人有了更多“工具”，專業服務能力得到提升；
左東華，貝殼人力行政高級副總裁，2015年加入鏈家，先後負責經紀業務、產品運營、品牌拓展等多項工作。同樣，他也深耕行業多年，在貝殼對外吸引合作伙伴、價值觀的文化運營和人才結構建設等方面有着豐富的實戰經驗和成果。左東華同時也是貝殼找房與21世紀不動產中國、中環地產、住商不動產等經紀品牌合作的核心推動者。
以上只是貝殼團隊的一個縮影。這羣人前進的方向只有一個：有尊嚴的服務者，更美好的居住。
062018年4月，貝殼找房正式上線。
在貝殼上線之前，公司已經在鄭州、大連、徐州等城市試點，把跨品牌、跨門店合作的交易模式跑了一遍，最終的提效結果為貝殼模式提供了印證。
大的邏輯下，彭永東認為，產業互聯網就是要改變一個個場景。貝殼找房首先要實現的是不管消費者在哪個門店、找哪個經紀人看房，都可以“一覽無餘”，找房這件事不再是一個碰運氣、憑經驗的消費過程。在交易系統內部，經紀人與經紀人、門店與門店之間也不再是完全競爭關係，而是以協作為基礎，競賽服務品質的新鏈路，新人有生存空間，好服務會產生個人品牌。未來會有越來越多的服務轉移到線上，線上提供場景，線下變成線上的一部分，沒有任何割裂。
彭永東説，貝殼的邏輯就是“用重互聯網的方式把‘住’重做一次。”
但接下來還有很多具體的問題需要解決。比如，如何共建和維護規則，通過規則來確保合作品牌彼此間的認同與合作？如何面向不同地區的門店、經紀人提供有效的培訓，幫他們更好地利用貝殼提供的工具提高效率？如何把鏈家的服務質量和標準有效溢出到其它品牌和城市，幫助合作伙伴提升作業品質？如何讓經紀人接受“不騙人”這個價值觀，保證他們不藏房、不飛單，讓正向的人受益更多？
在保障合作、品質的前提下，貝殼聯合合作伙伴一起交流協商，共同保證規則公平落地、促進合作、協調衝突。
但也有質疑聲音，很多人問彭永東為什麼要做貝殼？彭永東説，“我自己認為一個產業裏面，它有很多價值鏈。哪個環節的價值鏈是去橫向延展的？這是做貝殼的出發點。第二個，也有能力方面的要素，比如財務、人力系統。這倆做着做着，就會發現我不僅可以支持鏈家，我還可以幹別的，這個能力就會溢出。在這個過程中，你的橫向面越廣，你就可以服務越多的人。貝殼得以存在的核心是可以給別人提供你的價值，這種價值是可以被定義的。”
2020年8月貝殼上市。這時候，已經很少有人再質疑貝殼做的事，反而出現了一些模仿者。
07很多人在解讀貝殼是如何成功的，有人説是線上化能力強，有人説是管理方法論多，也許大道至簡，那就是“堅持長期主義”。和“做難而正確的事”一樣，這句話也是貝殼最底層的價值觀。
從鏈家到貝殼的演化有一條清晰的脈絡：2004年提出“不吃差價”是為了解決經紀人的短視和消費者信任度問題；2008年開始諮詢戰略，是為了解決公司壯大之後的運行效率、制度和人才問題；2011年提出“真房源”是向C端開放房源庫，同時解決線上線下信息不對稱問題；2014年推出鏈家網，探索了線上化和技術賦能模式；2018年發佈貝殼找房，為行業夥伴提供服務，打開了新的服務場景，經紀人和用户各自的體驗得到優化。
而市場進化的規則必然選擇服務能力更好的公司。
從創立到現在，最難得的是，每一步變革都是鏈家、貝殼主動走出去的。這已經不是一個“大腦”的意志可以做到的，而是管理層的集體智慧，再加上執行層的集體落地能力。
到現在，貝殼仍舊保留一個習慣：做管理層必須要下一線門店去成交一套房子。一方面是真正瞭解一線經紀人的需求，另一方面避免和業務、真實世界產生脱節。
貝殼的“樓盤字典”，VR看房，幫助提升經紀人、店東職業化的培訓體系等等，這些創新和投入都超越了短期的資本回報視角，從長期不斷幫助改善整個行業環境，創造價值。
在房產經紀領域內，貝殼是一個“異類”。因為它極具創始人色彩，從初期就一直奉行創造價值為先、價值觀一致的文化，但它在公司發展中對創始人的個人輸出依賴度似乎又最弱，長遠而正確的事是什麼已早早明確，其它的則由管理團隊創新、摸索、建立模式、推進變革。
彭永東説，“消費者是我們存在的唯一原因。”“對用户好”和“幫助服務者對用户好”是貝殼管理層的兩條核心共識。在貝殼的培訓中，也會強調：文化規則大於專業知識，大於業務技能。
正如貝殼董事長、CEO彭永東8月12日在財報會上所言：“我們更深刻地去思考這個行業裏有沒有貝殼，究竟有什麼不一樣。也深刻感受到企業回饋社會、承擔更多社會責任是長期努力的方向。”
很多人在研究貝殼，研究他們到底做對了什麼。實際上換一個視角，更重要的不是貝殼做對了什麼，而是一直在堅持着什麼。