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▎被譽為“國企改革的全科醫生”的寧高寧終於結束了他的職業經理人生涯。8月26日，中國中化官網發佈消息稱，免去寧高寧中國中化控股有限責任公司董事長、黨組書記職務，這也意味着從業35年、掌舵過4家500強企業的“最強國企掌門人”寧高寧正式迎來了退休。
鈦媒體編輯丨李簡
被譽為“國企改革的全科醫生”的寧高寧終於結束了他的職業經理人生涯。8月26日，中國中化官網發佈消息稱，免去寧高寧中國中化控股有限責任公司董事長、黨組書記職務，這也意味着從業35年、掌舵過4家500強企業的“最強國企掌門人”寧高寧正式迎來了退休。按照中組部和國資委的相關規定，大型央企一把手的退休年齡是60週歲，上限是63週歲，只有極少數情況可以因特殊原因延遲到65週歲，如今寧高寧已經64歲了。當晚，中國中化旗下的城市運營平台企業中國金茂發表長文《他在金茂六載春秋》致謝，文章記錄了寧高寧擔任中國金茂董事長期間的點滴，文中介紹道：6年來，寧高寧帶領中國金茂不斷突破，公司資產總額至2021年末淨增2.2倍達4120億元，年度營業收入淨增3.9倍至900億元，年度利潤總額連續4年突破100億元。中國金茂總裁李從瑞轉發了這篇文章。隨後，他還轉發了正和島的文章《中國摩根，今天退休了》，文中細數了寧高寧創下的輝煌業績，並稱贊其為“世界級企業家”,並且“他身上流淌的紅色基因又讓他具有了其他優秀企業家所不具備的家國情懷”。並不意外，寧高寧退休的消息在業內引起了不小的轟動，同時他為告別所作的散文詩《老了的美好》也被轉發刷屏，詩中他將老了描寫為一件美好的事情，並寫道“老了會再生，早晨的太陽不同了，你生命也開始新的章節，自由的章節……如果你老了，Congratulations!如果你還年青，Enjoy！”。雖然寧高寧開始“enjoy”他的“老了的美好”，但關於他的傳奇經歷還在業界流傳。1983年，寧高寧畢業於山東大學經濟系，此後成為中國最早去美國讀MBA的一批人，獲得美國匹茲堡大學工商管理碩士學位。1987年，寧高寧進入華潤（集團）有限公司。期間，他從一個普通的員工成長為企業的掌門人，執掌華潤集團後，寧高寧展開了一連串的併購行動，將華潤從一家外貿公司，打造成一家橫跨房地產、啤酒、零售、電力等行業的多元化巨無霸實業企業。寧高寧也因此被業界稱為“紅色摩根”。2004年底，寧高寧“空降”到中糧集團擔任董事長，進入一個並不熟悉的新產業。初來乍到，寧高寧面臨巨大壓力。“就像是一場正在激烈進行的足球賽中突然換上一名隊員，這名新隊員對他的隊友和球隊的打法並不瞭解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂”，寧高寧曾在中糧集團內部刊物《企業忠良》上描述他彼時的心情。然而他很快就用戰績證明了其跨產業的經營管理能力和資本運作能力。寧高寧在中糧期間主導了超過50起併購，包括新疆屯河、中土畜、華潤酒精、深寶恆、五穀道場等公司。官網信息顯示，寧高寧任職董事長期間，中糧集團資產從598億元達到約4624億元，躋身全球主要糧食企業前三。華潤、中糧之外，寧高寧的第三站和第四站是中化集團和中國化工，並推動了中國化工與中化集團的合併，重組後的中國中化資產破萬億。這在中國企業界史無前例。從業35年，寧高寧掌舵過四家全球500強企業，並都推動了這些企業的跨越式發展，這在全球都是史無前例的。這些企業規模龐大、業務多元，管理難度巨大，因此，寧高寧在管理過程中也沉澱了許多思考與創造，並向企業界貢獻了戰略思考十步法、6S管理體系、五步組合論等管理方法，直到今天，仍被華潤、中糧、中化等企業廣泛應用。如下整理了寧高寧在幾大國企任職時，對企業管理方法進行的部分思考和歸納，以饗讀者。一、企業戰略戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。戰略根本上是增長和增長方式，我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。戰略的起點是市場。德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。戰略思考十步法：1.描述遠景及企業使命；
2.市場環境及競爭結構分析；
3.競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立；
4.客户羣細分及價值鏈分析；
5.能力分析及目標的時段性；
6.定位、戰略規劃及戰略管理；
7.與戰略定位相吻合的其它戰略及資源配置；
8.管理效率及管理工具的實施；
9.構建成本領先或差異化的競爭優勢；
10.戰略目標推進中不斷反思和調整。
企業管理者在外部環境發生重大變化的時候，有足夠的勇氣，在適當的時間，帶領企業在戰略上做出重大調整轉變，從舊有的發展模式中掙脱出來，走上新的發展路徑。二、戰略執行與人的關係人是戰略和執行的最大連結點。人是企業裏最核心的要素，人來執行，人來組織。在企業管理中，有個動力系統有個成力系統。想不想去做，就是有沒有動力系統；而能不能做好，就是有沒有成力系統。高層管理和中下層管理職責有不同區分，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。在企業裏，説到戰略，説到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學裏，人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來説其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以説人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。三、擇人與團隊驅動1、領導力領導力即帶領組織達成目標的能力。帶領有多種方法,可以是設計式、策劃式,也可以是願景激情式,還可以是參與式。企業組織的管理方式不同於政府組織、學校組織、醫院組織、慈善組織，它要有很強的目標性。目標就是理想、願景、戰略等。在做領導力模型時，特別是去培養、考察、評價一個經理人時，可以將六個維度模型作為一個基本評價方法。一個領導人有沒有非常強的動力（態度）素質，他本身是不是充滿激情的一個人，是否敬業、坦誠、自律、包容、公正；同時是否有專業、眼界、決斷、創新等能力素質，這兩個方面要結合起來去評價。再一個是結果式的模型，假設一家公司在同一個起點上，讓五個經理去運作，五年以後公司情況會是什麼樣？第一種情況公司挺穩定的，但是沒有什麼發展；第二種情況戰術改進型，小修小改；第三種無戰略指引的擴張；第四種戰略型的，且不談做得好不好，但他有了戰略；第五種可持續的戰略型，具有願景的、戰略性的、有團隊的、有組織的、可持續的發展。這樣的經理才是一個具有領導力素質，適合帶團隊去發展的人。最後我們做一個反思和對照，只要大家坦誠了，就會有進步，而這點很難，因為人的本性就是報喜不報憂，但是放到一個團隊裏面，如果想讓團隊強，每個人之間都要有很好的溝通、坦誠、熱情和創新。2.經理人的幾個層次企業的經理人有五種類型。第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之後基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什麼會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但是守住就是落後，因為別人進步了，市場進步了。第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。第三，業務擴展型。經理人必須要有發展慾望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他説，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落後了。”説得對嗎？很對。這就屬於擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業帶來革命性的轉變，但是也在發展。如果他運氣好，所處的行業是一個發展非常快的行業，也能取得一定的成功，但並不都是這樣的結果，也不知道哪天行業會轉變。第四，戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重複建設，不會打價格戰，一定會有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。第五，可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。3.團隊建設團隊建設，就是要把團隊成員的能力變成是綜合性的，而且是全面協作的能力。團隊裏面一般不太排斥很勤奮、很團結、很忠誠的人，儘管這個人可能能力差一點，帶來一些問題。這是我們國企的特點。我們的組織裏會排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。應該説思維方式比能力更重要，道德品質也很重要，以德為先，這是團隊自身建設的一個手段。我們可能改變不了每個人的性格，但在一起組成團隊，團隊的性格是可以塑造出來的。因為團隊是一個產品，是一個由個人組成的產品，是可以塑造出來的。我們必須在團隊裏建立充分的使命、願景、目標、戰略、佈局的能力，組織架構、運營模式、商業模式、資源整合的能力。我在美國通用電氣接觸到行動學習法。行動學習法基於一個理念，就是智慧在團隊中。要把大家（的智慧）激發出來，集合起來。對於公司的業務，每個人都參與、明白、統一思想，方法路徑也統一，組織會堅定、有信念。4.企業創新轉型的動力系統“動力系統”即以科學合理的“外部刺激”，最大限度滿足員工的“內在需求”，最大可能激發員工的“動機”，從而產生工作的“動力”，推動企業的創新發展。按照滿足內在需求的不同和創新能力的高低，企業創新的動力系統可以歸納為四個具有遞進關係的類型：原始動力系統、立體動力系統、職業動力系統和信仰動力系統。打造一個良好的企業創新轉型動力系統，需要上述四個“系統”協同發力。人的內在需求是多種多樣的，多數人的需求結構是很複雜的，在每一時刻都會同時有許多需求在發揮着影響，而不會是單一的需求支配着人們的行動。所以，以上任何一個單一的系統，都不足以支撐中化的全面創新轉型。原始動力系統：主要是為了滿足人們最基本的生存需求，按照中國人的説法就是“養家餬口”。企業主要通過嚴格紀律約束下進行簡單直接的物質激勵，例如計件取酬。在這種動力系統下，員工更像是流水線上的“零件”，從推動創新能力角度來看，原始動力系統是最弱的。立體動力系統：引入了目標、業績、評價、獎勵等管理手段，注重對長期利益和短期收益的綜合考量，體系化和專業性更強。這個系統對員工的工作積極性的提高和工作業績的提升，甚至對企業行業競爭力的增強都有一定程度的好處，但是對推動創新的作用卻不是非常明顯。因其仍然以滿足員工的經濟需求為主要目標，以物質激勵為主要手段，員工依然會較為重視中短期可預期的物質回報，很少願意為了較長週期和較大風險的企業創新工作投入時間、精力和資源。職業動力系統：從推動創新能力角度來看，職業動力系統相對較強。該系統主要是為了滿足人們作為一名企業成員的自我尊重和認可的需求。企業管理主要以榮譽激勵、信任激勵、授權激勵等精神激勵手段為主。職業性不是不講物質回報，而是在此基礎上有了更高的追求。例如對自我的挑戰、自我的探索、自我的專業的追求。在這種組織裏，追求創新具備了更多的可能性，會得到更多的包容和鼓勵。但由於這種職業性隨之而來的穩定性、規範性和自覺性，對創新的激發和推動作用在某種程度上會受到限制。信仰動力系統：從推動創新能力角度來看，它是四個動力系統中相對來説最強的。該系統主要是為了滿足人們自我發展和實現的需求。從企業管理角度來説，主要是要形成一種與之相適應的企業文化的培育和發揚。信仰通常表現為一種強烈的信念，乃至一種對某個事物的固執信任。在企業裏也可以理解為一種情懷、格局、價值觀，願意用較長時間的投入去實現一個更大的追求，讓自己的人生經歷更豐富多彩、更有意義。四、運營管理在企業運行過程中怎麼管理企業，可以看到人和事情的關係。1、6S管理體系第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。什麼叫“戰略單元”？首先它本身行業的戰略性，其次它裏面有對戰略的理解和驅動。第二，全面預算體系（分析業務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現在不是，有企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什麼、賣什麼產品、佔多少市場，不再算出來，因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。第五，業務評價體系（標杆、市場、歷史）。過去對業務的評價靠預算。你説今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標杆、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只佔10%到15%，其餘85%依據市場、歷史、標杆的評價。第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。怎樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。2.五步組合論五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，即：成本和戰略什麼關係？人和戰略什麼關係？團隊和成本什麼關係？技術和團隊什麼關係？通過五步組合論，會發現原來企業是這麼循環的，有邏輯關係和前後路徑。當然這種循環是動態的，同時大循環裏面還有很多小循環。第一步，選經理人。企業裏所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，後面所有的事全從這裏開始。第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發揮餘地，做事情就會有藉口，動力就減弱了。第三步，發展戰略。為什麼戰略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰略出來，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。第五步，價值創造。企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客户、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的，要從政治、經濟、社會、客户、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，循環就又開始了。這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。經理人做對了得1分，如果做得不好0.5分，後面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。所以企業循環過程中做到均好，才能把戰略和組織協同起來。（本文首發鈦媒體App，作者｜李簡 ）熱點視頻推薦
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