張勇把問題留給了接班人

圖片來源@視覺中國

張勇和海底撈被架在神壇上太久了。

神話破滅的過程又太過劇烈。先是逆週期大擴張轟轟烈烈宣告失敗，要一舉關掉20%的店面；而後海底撈又交出了一份比預期差得多的業績預告，張勇更是直接“下課”，把中興革新的使命讓給了從基層成長起來的新任CEO楊麗娟。

在此前漫長而穩定的擴張期，海底撈的口碑高光掩蓋了其餘的問題。只要引擎不斷運轉，就能讓張勇有充分的空間和時間去不斷迭代管理（包括集中股權、打掉層級推行“阿米巴”模式），拓寬產業佈局（創始人們將供應鏈公司也做成了千億市值）。

在這個過程中，張勇不斷琢磨，最後明確總結出海底撈的核心競爭力，不是環境、口味、食品安全，也不是服務品質，而是人力資源體系，“它會形成一種自下而上的文化。”

從這個最簡單的角度出發，或許可以更好地理解海底撈的模型——最標準化的餐品，輔以店長培養新店長的“師徒制”，隱含了裂變的動能。資本市場選中這一模式為其加上槓杆，海底撈便得以向全國迅速複製。在去年最高峯，海底撈開到了1597家門店。

20社在《張勇幾乎可以贏》中曾提出，海底撈麪臨的難題、探索的邊界，正是整個火鍋品類甚至中餐館最前沿的試驗。這場實驗的失敗，被張勇更多歸為內因，“盲目自信”。

不是所有企業尤其是餐飲企業能從失敗中重新站起來。海底撈仍有不錯的現金流，觸底反彈是大概率事件，尤其是在疫情防控有望邊際放鬆的情況下。但海底撈如何在虛胖驟減後重新調理，如何穿越行業和宏觀大環境的週期，是所有新老消費公司都在關注的進程。

海底撈遇到的困難，具有共性。

海底撈2月21日發佈盈利預警， 2021年預計淨虧損38億元至45億元，儘管收入預計增長超40%達到400億元。這是首次年度虧損，一把虧掉了此前三年賺到的所有淨利潤。2021年上半年海底撈還實現了9453萬元的淨利潤，因此虧損主要出現在“啄木鳥計劃”實施的下半年。

首先不可忽略的是疫情反覆的巨大影響，餐飲人叫苦不迭。

2021年下半年海底撈餐廳經營業績較2020年同期下滑。西貝創始人賈國龍不久前也接受採訪稱，西貝2021年反而更艱難，最慘的是11月、12月份，11月曆史上第一次現金流為負，全年肯定是虧損的。

據新熵測算，2021年上半年，海底撈閉店13家，“物業、廠房及設備”、“使用權資產”的減值損失以及“出售物業、廠房及設備以及終止租賃虧損淨額”合計6239萬元，也就是説， 每關閉1家門店的減值損失約為480萬元。

而以此推算，下半年關店300家門店減值損失約為14億元。海底撈平均每家店的員工101人，再加上“不裁員、員工內部轉崗和安置的費用”，執行週期裏未裁員工最高成本約為3.6億。 這意味着全年減值損失和不裁員成本合計約18億。

但海底撈實際的業績預警中，長期資產的一次性損失、減值損失等比測算結果高了一倍，達到33-39億元。一個合理的推測是，在“最慘”的11、12月，啄木鳥計劃之外的門店，因疫情而歇業、半歇業的門店有一定規模。

而據東吳證券的研報分析，啄木鳥關閉的店裏80%應為近1-2年新開且經營表現不佳門店，折攤年限較短，公司採取完全減值計提，因此導致大幅一次性損失。此外，海底撈或基於保守假設，對現有部分經營效益一般的門店進行提前部分計提，亦使得一次性損失增加。

從這個角度分析，海底撈做了一定的虧損管理，把包袱儘量留在了2021年。

不注重看坪效、店效，翻枱率一定程度上被海底撈用作一個擴張速度指標。疫情前後，海底撈平均翻枱率從2019年的4.8次/天，降到了3.5次/天。如果以此為依據，海底撈的擴張策略或許要更謹慎一點。但在2020年，翻枱率在疫情影響下有些失真了。店面到了2021年還在擴張，上半年營收雖然翻倍，但3.5翻枱率成了新基準，再開店，就繼續往下掉。翻枱率進一步下降到了3次/天。

據國信證券測算，3次/天的翻枱率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數值，可以認為該店處於虧損狀態。

海底撈斷腕自救策略之一就是，宣佈在翻枱率沒有回升到4次/天前原則上不再擴張。

啄木鳥計劃逐步落地後，有了一些效果。據海底撈交流紀要披露出來的經營數據，2022年春節假期（除夕至初五），海底撈門店平均翻枱達到2021年同期的106%，恢復至2019年疫情之前同期的70%。但依然低於4。

東吳證券預測，海底撈2022年就能轉虧為盈，預期歸母淨利潤4.54億元人民幣。

這似乎變成了一個再簡單不過的策略。1500多家太多了，那關掉效率不夠高的300家，1200家就可以重新贏回消費者，單店利潤模型轉正。

但問題也並非這麼簡單。

海底撈一定程度上為中餐連鎖測試了開店極限。

“海底撈生意這麼好，為什麼不多開一些店？”十年前，管理學者黃鐵鷹在創作《海底撈你學不會》一書時，曾這樣問張勇。張勇的回答是：不是因為沒有錢，而是缺合格的人。

當時，海底撈的擴張準則是，首先看培養了多少合格幹部和骨幹員工，再看手裏有多少錢，以此來決定開多少店。

對海底撈來説，當時的核心矛盾是，強大的品牌號召力無法得到足夠客流來轉化，因為店面太少了。據財新2018年報道，平均翻枱率4.8次時，要在用户體驗和營收間找平衡，張勇的想法是將翻枱率降到3左右，然後從門店廣告等增值業務上賺錢。

而上市之後，海底撈三年擴張了上千家門店。海底撈的品牌吸引力迅速被稀釋。誠然，有紅杉資本董事總經理胡若笛評價的內部原因，“為了保持企業在行業低谷期的跑馬圈地，管理層容忍在不合適的點位上開店，選址出現問題，帶來的連鎖反應就是，高密度的開店分流走單店利潤，翻枱率下降，淨利潤減少，門店過於密集導致內耗嚴重。”

外部因素的變動也是劇烈的。

海底撈曾緊緊抓住閤家歡、年輕羣體的心智。24h營業時間，學生享受折扣，讓海底撈成為最具消費潛力、消費慾望強的年輕人們的“高端”夜宵去處。但如今，以海倫司為代表的小酒館、早咖夜酒的小店更“年輕”的業態分流走了一部分客源。

“撈式服務”也逐漸被更多同行習得，無法成為一家餐飲企業無法被模仿的核心競爭力。

口味，這一在餐飲行業最容易被用户感知的因素，也開始成為海底撈被切走蛋糕的薄弱環節。主打單一品類、鍋底味型豐富的新品牌來勢洶洶，巴奴毛肚火鍋、周師兄火鍋等獲得資本青睞加速成長，港式火鍋“撈王”更是往港交所提交了招股書。

據美團和餐飲老闆內參發佈的《中國餐飲大數據2021》，以一線城市北京為例，火鍋仍是最大品類，但2020年的訂單佔比卻從2019年的22.2%下降到了21.9%。火鍋品類的潮流也有了一定收縮。

“餐飲就是一個潮流的事情，你如果沒踩中潮流，品牌老化是很恐怖的事”，“餐飲天然就是要踩風口的”，多位餐飲從業者曾對20社如此表示。

而從張勇此前的反思多總結為內因，啄木鳥計劃4項基本措施中3項關乎“人”的情形來看，海底撈仍在貫徹之前的理念，“人”或者説“人的管理”是它最重視的核心競爭力。

張勇從CEO位子上退下來，楊麗娟走向前台。原本的“師徒制”天花板從店長、教練進一步拓展到了集團一把手。這確實能夠帶來更強大的員工感召力。

但這個光彩的頂層通道開放許諾之外，你必須看到，海底撈如今出現了商業模式衝突。據財新此前報道稱，每名海底撈店長兩年內需要培養一名員工成為店長並開店。這種模式隱含了50%的增速。對海底撈來説，擴張不只有業績壓力帶來的緊迫感，更是自身商業模式的必然。

那麼，海底撈“高速擴張+單店高效率”的增長邏輯被破壞之後，怎麼辦？

據極海品牌監測的數據，過去5年，海底撈門店年平均年增長率達到65%，店長上升通道順暢，從服務員晉升為店長平均僅需4年。一旦擴張停止，或僅是增長率下降，“用雙手改變命運”的號召就只能變成空洞的口號。

（圖片來自極海品牌監測）

在春節後的機構調研中，海底撈的高層還表示，現在員工基本工資和績效工資比是6:4。今年要把比例做微調，五五開，績效工資的佔比會有一定程度的提升。

這種“調動員工能動性”的薪酬當然有利於企業業績，但也相當於讓員工與企業共擔更多風險，包括疫情管控、選址、季節性等風險。

在這次調研中，海底撈高層重申對“人”這一要素的重視，“我們寄希望於不管外部環境如何，通過內部的制度的優化，包括獎懲制度、考核、培訓制度的優化，翻枱率能達到4。”

內外形勢變化，海底撈引以為傲的核心競爭力也需要與時俱進了。

“人”之外，海底撈的另一個特點，是高度的標準化。

餐飲一向是吃力不討好的生意。因為“千菜千味”的特殊性，很難做到標準化。但火鍋是公認的可複製、高標準的品類，食客覆蓋面廣，也因此是餐飲業競爭紅海。

海底撈很長時間以來扮演着拓展投資人對餐飲賽道定義的角色。2018年9月，海底撈在港交所上市。火鍋成了中式餐飲裏的最佳賽道，最有希望上市的創業賽道。

在這一鏈條後面，張勇舒萍夫妻、施永宏李海燕夫妻等幾個創始人佈局的供應鏈公司，也越來越成為海底撈創始人們的“利潤槓桿”。

頤海國際生產火鍋底料和蘸料，蜀海集團提供食材的供應、儲備和運輸服務，蜀韻東方負責門店裝修和翻新，而微海諮詢提供人力資源管理和品牌營銷等服務。

這些十多年前就陸續建立的供應鏈公司，幫助海底撈在流程化、標準化和食品安全等方面達到高水準。更重要的是，它們扶着海底撈，幫它達成了從幾家幾十家門店到成百上千家的規模跨越。同時，這也構成了海底撈的護城河——口味、服務的穩定性，品牌的可持續性。海底撈得以越過餐飲品牌潮流的週期。

過去幾年，火鍋品牌雨後春筍般湧現，但裁汰率也高得可怕。據艾媒諮詢數據，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業倒閉率分別約為50%和30%，有半數左右的火鍋餐飲企業活不過5年，約3成的火鍋餐飲企業在兩年內倒閉。

海底撈門店開得越多，作為關聯交易方的供應鏈公司越能取得規模效應。

但從2021年下半年開始，海底撈的收縮與供應鏈公司自身的增長本能開始產生了衝突。頤海國際、蜀海集團等被迫更快地走向獨立，迎接自己在更廣泛市場上的挑戰。

而海底撈品牌，則要迎接自己的命運。海底撈在二級市場上一度享有800多倍的市盈率，這對餐飲企業來説簡直不可思議。當時的故事核心點在於，高度工業化的流程，可複製的商業模式，擴張的大好前景。

擴張故事破滅後，海底撈的工業化、標準化形象也被祛魅。隨着其他品類的正餐連鎖程度也越來越高，中央廚房、工廠供應鏈、標準化的預製品，越來越成為一個大趨勢。隨着一波餐飲企業密集融資、上市，海底撈不再是市場上的稀缺標的。

海底撈港股最新的市盈率降到了58，市值也蟄伏在不到千億港元的谷底。

截至2021年6月底，海底撈賬面現金為35.24億元。面對大量關店帶來的資金壓力，11月海底撈又通過配售融資23.37億港元，補充彈藥。關店損失計提後，海底撈的經營現金流改善可預期會立竿見影。那往更遠看呢？

海底撈也曾積極在尋找第二曲線，除了收購的“漢舍”及“Hao Noodle”，還有自研的秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、製茶樂園、喬喬的粉、江湖海底、苗師兄鮮炒雞等等。

這些半快餐品牌，多是2020年4月張勇宣佈接班人計劃後，高管們內部創業的熱潮成果。當時海底撈對家族長以上幹部的收入實行了“限高令”，原領域內無論多麼努力，收入都被控制在固定數目內。中高管只能選擇要麼轉去新業務，要麼內部創業。

這些店更輕量，也有能被連鎖化的特質。但截至目前為止，海底撈並未披露這些門店的實際業績情況及發展計劃，更無從談及對母公司的業績貢獻。在最近的機構調研中，海底撈管理層透露，這些品牌表現不是很理想，能真正做到盈利的也就一兩個。

成功孵化品牌矩陣，是楊麗娟從張勇時代繼承下來的，必須要完成的任務。或許孵化的思路需要重新規劃。

“一個餐飲品牌的週期是3-5年，期間會經歷消費者的變遷，大家都愛説供應鏈、運營、開店節奏，很少人提到應對餐飲週期的能力。”吉祥餛飩新近完成一輪近億元的戰略融資，創始人張彪對海底撈評價頗高。

除了餐飲行業的週期，宏觀經濟的週期，是模式較重的餐飲業無法逃避的浪潮，是更大的考驗。吉祥餛飩在2006年經歷過一輪大宗原材料大漲，簡單提價應對，讓吉祥差點被消費者拋棄。

而這一輪原材料漲價，疊加疫情反覆，再疊加疲弱的社會消費，帶來的是又一次挑戰和機遇。

海底撈在疫情剛結束時漲價嘗試，宣告失敗，用户不願為不極致的口味和“撈式”服務支付更高的價格。為了維持在食客間的好口碑，海底撈不得不將價格降回來，用更不被消費者察覺的方法消化成本壓力。

“今年整體的消費行業、餐飲行業會恢復，但是程度不會太好，主要原因就是可支配的消費金現在是嚴重的缺乏的。大家沒有錢去進行高額度或者高頻次的消費，侷限了整個行業的恢復程度。”海底撈在機構調研時給出了一個遠談不上樂觀的形勢預判。

最近一連串的明星餐飲、茶飲項目大收縮，也讓行業的邏輯更清晰了。生意要回歸常識。