餐飲人必將在社區找到更大的舞台
總第 3124 期
餐企老闆內參 戴麗芬 | 文
在過去10年裏，商業體的崛起，為餐飲行業帶來了連鎖化發展的黃金時代。而我們相信，在疫情洗禮下，全面“剛需化”的餐飲業態，必然在社區中找到更大的舞台。
01社區餐飲
再次成為兵家必爭之地
應該説，“社區餐飲”就是中國餐飲業態最原始的出發點。而疫情，正在讓“社區餐飲”打開新的機會窗口。
最典型的，當屬紫光園。沒有早一步，也沒有晚一步，恰恰踩準了這個時機。疫情發生至今，能夠快速開店，且持續盈利的品牌，非常少。而紫光園就是其中之一。
紫光園在2019年底僅有20多家店，近2年時間，已經開出了100多家直營店，並且創造了10㎡檔口單日營業額達6萬元的奇蹟。
在北京，不得不提的社區餐飲品牌還有南城香。在2021年穩步開出了30多門店，如今共有130家社區直營店。在2019年，南城香平均日流水做到了3.5萬元，是全國快餐店平均水平的5倍。
聚焦華南市場的紅荔村，也是憑藉紮根社區，開出了100多家門店。吉祥餛飩和袁記雲餃，則相繼邁入了“千店”之列。
疫情發生後，“悶聲發大財”的社區餐飲，被放到了聚光燈下。南城香創始人汪國玉甚至調侃道，“隱形冠軍已經不隱形”。
數據來源：品牌官網、大眾點評App等
原本在商場裏打出聲量的品牌們，也盯上了社區這個“香餑餑”。
星巴克從2018年就開始佈局社區店，如今已經在廣州、成都、天津、長沙等地佈局了社區門店；2021年，金戈戈3個月開出了6家社區店，並做出了150㎡，日均翻枱8-14輪的成績；遇見小面創始人宋奇也曾向內參君透露進軍社區市場的計劃，“快餐的大江大海在社區”。
社區餐飲，已成兵家必爭之地。
02餐飲為何重回“社區主場”？
其實，在商場餐飲之前，社區本就是餐飲店的主場。過去，社區店因為商鋪算亂、缺乏合理規劃，容易給人“檔次低”、“髒亂差”的印象。
為什麼餐飲開始重回社區？
眾所周知的是，商場紅利消退。如今，若不是知名品牌，進入購物中心的成本極高，大部分只能是陪跑，或成炮灰。甚至在今年的疫情重創下，仍有不少商場繼續漲租。
商場端，成本與日劇增。社區端，則是機遇逐步放大。
從發達國家經濟發展規律來看，在人均GDP超過3000美元之後，社區商業所佔消費零售總額的比例一般在40%左右，有的甚至佔到60%。而中國這個數據僅為30%左右。
生活節奏加快，碎片時間增多，都對“便利性”提出了極高要求。尤其在疫情後，人們越發希望在“最後一公里”解決聚餐、社交等消費需求。
03在社區幹餐飲
“經營邏輯”先於“品牌效應”
這一場“社區革命”，不但讓大家看到了機遇，更是將焦點放到了“餐飲經營”上。
在此之前的很長時間，無論是小紅書、抖音等平台的崛起，還是資本的介入，餐飲行業似乎陷入了“流量導向”邏輯。雖然也跑出了少數優質品牌，但大多陪跑者終究只落下一聲嘆息。
通過經營活動，在競爭中創造優勢，才是餐飲發展的根本邏輯。
這一點，紫光園和南城香都玩得非常透。內參君分別採訪了這兩大社區餐飲的掌舵者，不得不感嘆，每一個成功的突破背後，都是環環相扣的系統支撐。
＞放大“檔口”優勢
紫光園為什麼能夠在2年時間裏開出百家門店？不是抄底，而是一個醖釀已久的“第二曲線探索”。紫光園是一個始於1912年的老號了，開店速度一直是“慢且穩”。在2019年底，他們召開了一場主題為“第二次騰飛”的會議，籌備門店升級，其中就包括清真水餃等新店型。
“第二曲線是什麼？就是把企業目前最有效的部分，拿出來放大。”紫光園總裁劉政説道。以“正餐+檔口”模式的社區店，一直是紫光園的主攻賽道，小檔口則是其中極其有效的部分。
曾經紫光園也試過商場店，但是商場沒法做檔口和早餐，就失去了一個重要的“附加值”。於是劉政果斷不繼續開商場店。
以“檔口”作為切入點，紫光園在2014年探索出了4類“檔口+”模式，即：純檔口、檔口+中快餐、檔口+麪館、檔口+中餐。門店面積小至10多㎡，大至600多㎡。
非常多門店都在做檔口，但真正把檔口做出效益，做成第二曲線的少之又少。劉政告訴內餐君，紫光園的檔口能夠佔到正餐店營收的3成。
他提到了做檔口的4個重要指標：“看得見、進得來、買得起、經常買”。
“看得見、進得來"，在設計上就可以看到。比如，檔口的展示面採用的是與大多數茶飲店一樣的液晶屏，鮮明大方，再比如，燈光明亮，能夠充分烘托出產品的有誘惑力。
“買得起，經常買”，就需要“企業內部的運營管控的整體能力來支撐”。
劉政進一步分析了背後的邏輯：“24小時的租金，我們利用了19個小時，通過全時段運營的附加值，就平攤了租金、人工成本。這樣一來，原本很貴的牛肉羊肉等食材成本壓力就會減少一些，也不用把價格壓力傳導給消費者。我們常説的‘親民便民惠民’，就是這麼這麼來的。”
＞選址、產品、設計都圍繞着“全時段”展開
南城香則在更早之前就定位於“全時段社區餐飲”。
由此，南城香的選址、產品、設計都圍繞着這個定位展開。就拿產品來説，既要做全時段，又要保證品質穩定。
社區餐飲，做的就是“回頭客生意”，因此對菜品口味的要求比較高。口味好，復購高，口碑好，是一個正向循環。
汪國玉強調：“即使在用餐低峯期，也得能提供給客人高品質的飯菜。”很多餐廳想做全時段但保證不了品質。因為廚房可能打烊了，給客人吃的可能是高峯時段積壓下來的飯菜。如果要是單獨生火，成本又更高了。
而在南城香，餛飩是保鮮的半成品，哪怕低峯時期就一個客人，也可以現做。這就是從產品設計上保證了全時段的高品質。
產品結構，也是圍繞着“全時段”展開。早餐有油條、豆漿等硬貨，午餐、晚餐有米飯、餛飩等主食，其他時間段，則有烤串、奶茶等不用那麼飽腹的產品。“這樣，才能保證客人不管什麼時間來，都能點到想吃的東西。”汪國玉説道。
外賣是南城香的“邊際收入”。很多人看到南城香店中坐滿了男女老少，家庭消費者也多，但年輕女性卻相對少。其實這部分羣體正是聚集在了南城香的外賣單上。
這兩個品牌，並沒有做小紅書、聯名等營銷事件，沒有請明星代言，也沒有做流行的空間設計，但是為什麼都成功了？
本質上，這就是經營邏輯的成功。
04這一輪競爭
拼的到底是什麼？
在疫情之後，“社區餐飲”這個概念被大家推上了風口。一大批品牌也跟風做起了“全時段”、“檔口”……但從南城香、紫光園這兩個品牌的發展路徑來看，社區餐飲並沒有那麼簡單。
這屆社區餐飲，競爭點到底在哪？
一是組織力：
在社區開幾家店、十幾家店容易，但是跨越百店直營，在餐飲行業向來就是一個大坎。南城香和紫光園都是在這幾年跨越了“百店陷阱”。
這靠的就是人才。
在紫光園，開拓新店採用了“員工合夥人制度”，進行利益捆綁。這樣一來，員工就會把門店當作自己的店，想盡辦法降低成本、提升效益。
“多給顧客一點，多給員工一點，多回歸社會一點，自己少留一點。”紫光園的這個公司文化，使得老員工的留存率非常高，100多名高管中，平均工齡10年以上，平均年齡33歲。
近一年，南城香的組織架構，又進一步創新。
為了留住優秀店長，讓他們能量充分發揮，人盡其才。南城香把店長分為ABCD四個等級，也把門店也分為ABCD四個等級，相互匹配。
能者多勞，能者多得。
堅持“不加盟”的南城香，今年開始試行“合夥人制度”。目的就是讓最優秀的一批店長當老闆，相當於把門店承包給他們。這些店長不用投資，並且公司給予保底收入，只需上繳任務內的收入，多餘部分則歸他們所有。
管理方面，總部同樣按直營店標準，考核檢查。只要管理不到位，總部隨時可以取消合夥人資格。這樣一來，合夥人就多擔責，多增加收入。
二是品牌力：
以前商場就是餐飲的品牌高地，社區幾乎與“品牌力”八竿子打不着。但品牌，在社區的重要性已經開始凸顯。
這就要説回做社區店一個老大難的問題——選址。
在社區選址，不僅優質的鋪位少，房東系統還很複雜，有的二房東轉手一租價格高出了許多，電費也可能高出國家規定的價格。
此外，在日常運營上，要打理的事情非常多，比如街道、物業、消防、城管、房東、鄰居等等，非常耗費精力。商場店就相當省心，因為商場會解決這些問題。
相較於個體户，餐飲連鎖品牌在選址上更有競爭力。社區店也可以擁有品牌溢價能力。
汪國玉告訴內參君：“以前房東是看誰錢給的多就給誰，現在也看品牌，品牌做得好，物業也升值。以前是商户找社區，現在反過來是社區找我們。有了品牌溢價能力之後，現在很多快捷酒店希望和我們合作。”
三是工業化能力：
從門店端我們看到的新鮮產品、高效出餐，背後都有一個強有力的支撐。那就是南城香位於北京大興區的中央工廠。
圖注：南城香位於大興的中央工廠
每天凌晨，就由工廠發車將包好的水餃運往遍佈北京的各個門店。如今這個工廠已經滿負荷運營，新的工廠也隨之門店的擴張正在籌備中。
為了提升前端的運營效率，紫光園也正在北京平谷籌建工廠。其實“檔口”的本質做的就是新零售的生意，而工業化的後端，則可能繼續放大新零售的想象空間。
劉政在今年年會上，給紫光園定下了2個戰略：一個是做出極致性價比，一個是核心競爭力。“在未來的餐飲市場，如果做不到這兩點就沒有後續。”