圖片來源@視覺中國
文丨20社
張勇和海底撈被架在神壇上太久了。
神話破滅的過程又太過劇烈。先是逆週期大擴張轟轟烈烈宣告失敗,要一舉關掉20%的店面;而後海底撈又交出了一份比預期差得多的業績預告,張勇更是直接“下課”,把中興革新的使命讓給了從基層成長起來的新任CEO楊麗娟。
在此前漫長而穩定的擴張期,海底撈的口碑高光掩蓋了其餘的問題。只要引擎不斷運轉,就能讓張勇有充分的空間和時間去不斷迭代管理(包括集中股權、打掉層級推行“阿米巴”模式),拓寬產業佈局(創始人們將供應鏈公司也做成了千億市值)。
在這個過程中,張勇不斷琢磨,最後明確總結出海底撈的核心競爭力,不是環境、口味、食品安全,也不是服務品質,而是人力資源體系,“它會形成一種自下而上的文化。”
從這個最簡單的角度出發,或許可以更好地理解海底撈的模型——最標準化的餐品,輔以店長培養新店長的“師徒制”,隱含了裂變的動能。資本市場選中這一模式為其加上槓杆,海底撈便得以向全國迅速複製。在去年最高峯,海底撈開到了1597家門店。
20社在《張勇幾乎可以贏》中曾提出,海底撈麪臨的難題、探索的邊界,正是整個火鍋品類甚至中餐館最前沿的試驗。這場實驗的失敗,被張勇更多歸為內因,“盲目自信”。
不是所有企業尤其是餐飲企業能從失敗中重新站起來。海底撈仍有不錯的現金流,觸底反彈是大概率事件,尤其是在疫情防控有望邊際放鬆的情況下。但海底撈如何在虛胖驟減後重新調理,如何穿越行業和宏觀大環境的週期,是所有新老消費公司都在關注的進程。
01、楊麗娟接盤的是一個怎樣的攤子?海底撈遇到的困難,具有共性。
海底撈2月21日發佈盈利預警, 2021年預計淨虧損38億元至45億元,儘管收入預計增長超40%達到400億元。這是首次年度虧損,一把虧掉了此前三年賺到的所有淨利潤。2021年上半年海底撈還實現了9453萬元的淨利潤,因此虧損主要出現在“啄木鳥計劃”實施的下半年。
首先不可忽略的是疫情反覆的巨大影響,餐飲人叫苦不迭。
2021年下半年海底撈餐廳經營業績較2020年同期下滑。西貝創始人賈國龍不久前也接受採訪稱,西貝2021年反而更艱難,最慘的是11月、12月份,11月曆史上第一次現金流為負,全年肯定是虧損的。
據新熵測算,2021年上半年,海底撈閉店13家,“物業、廠房及設備”、“使用權資產”的減值損失以及“出售物業、廠房及設備以及終止租賃虧損淨額”合計6239萬元,也就是説, 每關閉1家門店的減值損失約為480萬元。
而以此推算,下半年關店300家門店減值損失約為14億元。海底撈平均每家店的員工101人,再加上“不裁員、員工內部轉崗和安置的費用”,執行週期裏未裁員工最高成本約為3.6億。 這意味着全年減值損失和不裁員成本合計約18億。
但海底撈實際的業績預警中,長期資產的一次性損失、減值損失等比測算結果高了一倍,達到33-39億元。一個合理的推測是,在“最慘”的11、12月,啄木鳥計劃之外的門店,因疫情而歇業、半歇業的門店有一定規模。
而據東吳證券的研報分析,啄木鳥關閉的店裏80%應為近1-2年新開且經營表現不佳門店,折攤年限較短,公司採取完全減值計提,因此導致大幅一次性損失。此外,海底撈或基於保守假設,對現有部分經營效益一般的門店進行提前部分計提,亦使得一次性損失增加。
從這個角度分析,海底撈做了一定的虧損管理,把包袱儘量留在了2021年。
不注重看坪效、店效,翻枱率一定程度上被海底撈用作一個擴張速度指標。疫情前後,海底撈平均翻枱率從2019年的4.8次/天,降到了3.5次/天。如果以此為依據,海底撈的擴張策略或許要更謹慎一點。但在2020年,翻枱率在疫情影響下有些失真了。店面到了2021年還在擴張,上半年營收雖然翻倍,但3.5翻枱率成了新基準,再開店,就繼續往下掉。翻枱率進一步下降到了3次/天。
據國信證券測算,3次/天的翻枱率是海底撈單店的盈虧平衡線,跌破該數值,可以認為該店處於虧損狀態。
海底撈斷腕自救策略之一就是,宣佈在翻枱率沒有回升到4次/天前原則上不再擴張。
啄木鳥計劃逐步落地後,有了一些效果。據海底撈交流紀要披露出來的經營數據,2022年春節假期(除夕至初五),海底撈門店平均翻枱達到2021年同期的106%,恢復至2019年疫情之前同期的70%。但依然低於4。
東吳證券預測,海底撈2022年就能轉虧為盈,預期歸母淨利潤4.54億元人民幣。
這似乎變成了一個再簡單不過的策略。1500多家太多了,那關掉效率不夠高的300家,1200家就可以重新贏回消費者,單店利潤模型轉正。
但問題也並非這麼簡單。
02、海底撈還能打嗎?海底撈一定程度上為中餐連鎖測試了開店極限。
“海底撈生意這麼好,為什麼不多開一些店?”十年前,管理學者黃鐵鷹在創作《海底撈你學不會》一書時,曾這樣問張勇。張勇的回答是:不是因為沒有錢,而是缺合格的人。
當時,海底撈的擴張準則是,首先看培養了多少合格幹部和骨幹員工,再看手裏有多少錢,以此來決定開多少店。
對海底撈來説,當時的核心矛盾是,強大的品牌號召力無法得到足夠客流來轉化,因為店面太少了。據財新2018年報道,平均翻枱率4.8次時,要在用户體驗和營收間找平衡,張勇的想法是將翻枱率降到3左右,然後從門店廣告等增值業務上賺錢。
而上市之後,海底撈三年擴張了上千家門店。海底撈的品牌吸引力迅速被稀釋。誠然,有紅杉資本董事總經理胡若笛評價的內部原因,“為了保持企業在行業低谷期的跑馬圈地,管理層容忍在不合適的點位上開店,選址出現問題,帶來的連鎖反應就是,高密度的開店分流走單店利潤,翻枱率下降,淨利潤減少,門店過於密集導致內耗嚴重。”
外部因素的變動也是劇烈的。
海底撈曾緊緊抓住閤家歡、年輕羣體的心智。24h營業時間,學生享受折扣,讓海底撈成為最具消費潛力、消費慾望強的年輕人們的“高端”夜宵去處。但如今,以海倫司為代表的小酒館、早咖夜酒的小店更“年輕”的業態分流走了一部分客源。
“撈式服務”也逐漸被更多同行習得,無法成為一家餐飲企業無法被模仿的核心競爭力。
口味,這一在餐飲行業最容易被用户感知的因素,也開始成為海底撈被切走蛋糕的薄弱環節。主打單一品類、鍋底味型豐富的新品牌來勢洶洶,巴奴毛肚火鍋、周師兄火鍋等獲得資本青睞加速成長,港式火鍋“撈王”更是往港交所提交了招股書。
據美團和餐飲老闆內參發佈的《中國餐飲大數據2021》,以一線城市北京為例,火鍋仍是最大品類,但2020年的訂單佔比卻從2019年的22.2%下降到了21.9%。火鍋品類的潮流也有了一定收縮。
“餐飲就是一個潮流的事情,你如果沒踩中潮流,品牌老化是很恐怖的事”,“餐飲天然就是要踩風口的”,多位餐飲從業者曾對20社如此表示。
而從張勇此前的反思多總結為內因,啄木鳥計劃4項基本措施中3項關乎“人”的情形來看,海底撈仍在貫徹之前的理念,“人”或者説“人的管理”是它最重視的核心競爭力。
張勇從CEO位子上退下來,楊麗娟走向前台。原本的“師徒制”天花板從店長、教練進一步拓展到了集團一把手。這確實能夠帶來更強大的員工感召力。
但這個光彩的頂層通道開放許諾之外,你必須看到,海底撈如今出現了商業模式衝突。據財新此前報道稱,每名海底撈店長兩年內需要培養一名員工成為店長並開店。這種模式隱含了50%的增速。對海底撈來説,擴張不只有業績壓力帶來的緊迫感,更是自身商業模式的必然。
那麼,海底撈“高速擴張+單店高效率”的增長邏輯被破壞之後,怎麼辦?
據極海品牌監測的數據,過去5年,海底撈門店年平均年增長率達到65%,店長上升通道順暢,從服務員晉升為店長平均僅需4年。一旦擴張停止,或僅是增長率下降,“用雙手改變命運”的號召就只能變成空洞的口號。
(圖片來自極海品牌監測)
在春節後的機構調研中,海底撈的高層還表示,現在員工基本工資和績效工資比是6:4。今年要把比例做微調,五五開,績效工資的佔比會有一定程度的提升。
這種“調動員工能動性”的薪酬當然有利於企業業績,但也相當於讓員工與企業共擔更多風險,包括疫情管控、選址、季節性等風險。
在這次調研中,海底撈高層重申對“人”這一要素的重視,“我們寄希望於不管外部環境如何,通過內部的制度的優化,包括獎懲制度、考核、培訓制度的優化,翻枱率能達到4。”
內外形勢變化,海底撈引以為傲的核心競爭力也需要與時俱進了。
03、穿越週期的能力“人”之外,海底撈的另一個特點,是高度的標準化。
餐飲一向是吃力不討好的生意。因為“千菜千味”的特殊性,很難做到標準化。但火鍋是公認的可複製、高標準的品類,食客覆蓋面廣,也因此是餐飲業競爭紅海。
海底撈很長時間以來扮演着拓展投資人對餐飲賽道定義的角色。2018年9月,海底撈在港交所上市。火鍋成了中式餐飲裏的最佳賽道,最有希望上市的創業賽道。
在這一鏈條後面,張勇舒萍夫妻、施永宏李海燕夫妻等幾個創始人佈局的供應鏈公司,也越來越成為海底撈創始人們的“利潤槓桿”。
頤海國際生產火鍋底料和蘸料,蜀海集團提供食材的供應、儲備和運輸服務,蜀韻東方負責門店裝修和翻新,而微海諮詢提供人力資源管理和品牌營銷等服務。
這些十多年前就陸續建立的供應鏈公司,幫助海底撈在流程化、標準化和食品安全等方面達到高水準。更重要的是,它們扶着海底撈,幫它達成了從幾家幾十家門店到成百上千家的規模跨越。同時,這也構成了海底撈的護城河——口味、服務的穩定性,品牌的可持續性。海底撈得以越過餐飲品牌潮流的週期。
過去幾年,火鍋品牌雨後春筍般湧現,但裁汰率也高得可怕。據艾媒諮詢數據,2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業倒閉率分別約為50%和30%,有半數左右的火鍋餐飲企業活不過5年,約3成的火鍋餐飲企業在兩年內倒閉。
海底撈門店開得越多,作為關聯交易方的供應鏈公司越能取得規模效應。
但從2021年下半年開始,海底撈的收縮與供應鏈公司自身的增長本能開始產生了衝突。頤海國際、蜀海集團等被迫更快地走向獨立,迎接自己在更廣泛市場上的挑戰。
而海底撈品牌,則要迎接自己的命運。海底撈在二級市場上一度享有800多倍的市盈率,這對餐飲企業來説簡直不可思議。當時的故事核心點在於,高度工業化的流程,可複製的商業模式,擴張的大好前景。
擴張故事破滅後,海底撈的工業化、標準化形象也被祛魅。隨着其他品類的正餐連鎖程度也越來越高,中央廚房、工廠供應鏈、標準化的預製品,越來越成為一個大趨勢。隨着一波餐飲企業密集融資、上市,海底撈不再是市場上的稀缺標的。
海底撈港股最新的市盈率降到了58,市值也蟄伏在不到千億港元的谷底。
截至2021年6月底,海底撈賬面現金為35.24億元。面對大量關店帶來的資金壓力,11月海底撈又通過配售融資23.37億港元,補充彈藥。關店損失計提後,海底撈的經營現金流改善可預期會立竿見影。那往更遠看呢?
海底撈也曾積極在尋找第二曲線,除了收購的“漢舍”及“Hao Noodle”,還有自研的秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、製茶樂園、喬喬的粉、江湖海底、苗師兄鮮炒雞等等。
這些半快餐品牌,多是2020年4月張勇宣佈接班人計劃後,高管們內部創業的熱潮成果。當時海底撈對家族長以上幹部的收入實行了“限高令”,原領域內無論多麼努力,收入都被控制在固定數目內。中高管只能選擇要麼轉去新業務,要麼內部創業。
這些店更輕量,也有能被連鎖化的特質。但截至目前為止,海底撈並未披露這些門店的實際業績情況及發展計劃,更無從談及對母公司的業績貢獻。在最近的機構調研中,海底撈管理層透露,這些品牌表現不是很理想,能真正做到盈利的也就一兩個。
成功孵化品牌矩陣,是楊麗娟從張勇時代繼承下來的,必須要完成的任務。或許孵化的思路需要重新規劃。
“一個餐飲品牌的週期是3-5年,期間會經歷消費者的變遷,大家都愛説供應鏈、運營、開店節奏,很少人提到應對餐飲週期的能力。”吉祥餛飩新近完成一輪近億元的戰略融資,創始人張彪對海底撈評價頗高。
除了餐飲行業的週期,宏觀經濟的週期,是模式較重的餐飲業無法逃避的浪潮,是更大的考驗。吉祥餛飩在2006年經歷過一輪大宗原材料大漲,簡單提價應對,讓吉祥差點被消費者拋棄。
而這一輪原材料漲價,疊加疫情反覆,再疊加疲弱的社會消費,帶來的是又一次挑戰和機遇。
海底撈在疫情剛結束時漲價嘗試,宣告失敗,用户不願為不極致的口味和“撈式”服務支付更高的價格。為了維持在食客間的好口碑,海底撈不得不將價格降回來,用更不被消費者察覺的方法消化成本壓力。
“今年整體的消費行業、餐飲行業會恢復,但是程度不會太好,主要原因就是可支配的消費金現在是嚴重的缺乏的。大家沒有錢去進行高額度或者高頻次的消費,侷限了整個行業的恢復程度。”海底撈在機構調研時給出了一個遠談不上樂觀的形勢預判。
最近一連串的明星餐飲、茶飲項目大收縮,也讓行業的邏輯更清晰了。生意要回歸常識。