思維：如何才能行之有效的解決問題？
這是智遠的第0143篇成長筆記的分享。
先分享一個耳熟能詳的故事：
你作為公司的老闆發現平台業績一直下滑，於是就找業務部負責人聊了一下，一臉嚴肅地説：“小王，最近發生了什麼”，咱們的業績一直在下滑，你打算怎麼辦？
小王有些顫抖，緊張地説道：
老闆，這個月部門走了幾個得力干將，另外市場趨勢不好，加上風口之上又多了幾個競爭對手，產品同質化嚴重，對方優惠補貼力度又大，用户都跑對方平台了，所以增長才下滑。
如果你能幫我招聘幾個銷售，適當地給我一些權利，我可以將業績做上去。
老闆答應小王人力問題接着説，那價格戰怎麼辦？小王説：市場競爭導致的主動出價，我們也要跟上，晚了市場就沒了。
你聽完覺得好有道理，被小王滿臉的誠意所打動，頻繁點頭，然後賦予小王打折的權利。
過了一個月銷售確實增長了，但是因為產品的打折，算上人力運營成本，利潤居然變成了負數，並且對方又開啓了新一輪的“價格戰架勢”。
你眉頭緊皺：“小王你這是在坑我，怎麼辦？”我們還降不降，你讓我裁人嗎？事情為什麼會這樣呢，到底誰的錯？然後你再一次陷入了焦慮中。
現實中這樣的案例頻頻皆是，原因很簡單，你擔心業績下滑只關注了表層現象，卻忽略了事情的本質。
從整體系統出發，按照人性與事物的發展規律，我把問題分為4個維度，即“系統性問題”“路徑問題”“挑戰性問題”“衝擊性問題”。
掌握問題背後出現的立體面，你將更能從上帝視角找出多數疑難雜症的解決方案。
01.整體系統構建的邏輯。
思維是建立在系統之上，那麼到底是什麼是系統？
中國著名學者錢學森認為：
系統是相互作用的若干個“組合部分”組合而成，具有特定功能的有機整體，呈現可運動性，閉環性，並且這個有機整體又是另一個“大系統”的組織部分。
我把它簡化一句話為：系統是一堆相互鏈接的要素（實體）構成的整體，為了目標/功能前進。
如同你經常所用的電腦，主機，鍵盤，顯示器，鼠標，音響等單獨拿出來不能發揮它的作用，但是整合在一起就可以處理工作，看電影，玩遊戲。
從公司角度出發來説，系統是發現商機後驗證最小化MVP，隨着業務增長不斷變革，形成規模化效應的自運行組織。
整體系統構成需要三方面組合：
要素（實體）：可能是單個事物，也可能是一羣事物構成的子系統；像上述中的鍵盤，鼠標，音響就是單個事物，而主機，顯示器也是子系統。
連接點：把多種要素（實體）產生聯繫，發揮其作用，比如鍵盤，鼠標連接主機，達到輸入信息效果，主機連接顯示器，音響讓我們接受信息。
連接是系統最主要的部分，一旦切斷或者瞬間改變連接，就會破壞系統，沒有鍵盤的電腦，你拿來只能欣賞。
功能/目標：整體系統的構成是為了實現某個功能和目標，比如汽車要上路，電腦要工作，成立公司要賺錢，IPO等等。
瞭解系統的構成，那麼系統性思考是什麼？
系統性思考是思維的一種方式，核心有兩點，其一“站在全局視角去看某個單點問題”，其二“擺脱系統的束縛，去站在系統內看以外的問題”。
就像古人的一句話：“哪怕深處在系統內，也要脱離系統的思考”。
每個人都是獨立的個體，但也屬於某個系統中的要素。比如你和心愛的人組成家庭，生兒育女，在公司擔任業務負責人，賺錢養家。
我們不經意間會站在各個系統內來看待事物，可能就無法理解交錯系統外存在的問題。
假如把你放在員工角度：你的思維多半是趕緊完成工作，早日下班回到家中多陪家人。
假如把你放在老闆角度：你的最終目的多半是賺錢，希望用最少的市場人力成本，撬動最大化的利益。
系統思考是站在“上帝視角”，不僅要清楚要素之間的關係，還要清楚要素之間的關係會產生什麼樣的後果。
如同一家互聯網公司，有產品研發，行政人事，業務運營，市場增長，財務核算等每個部門，理清部門之間的關係才能進一步去發展公司。
那麼系統整體思考如何提升？
橋水基金創始人瑞·達利歐(Ray Dalio)在《原則》中提到一個核心觀點：把自己想象成一部在大機器裏運轉的小機器，並明白你有能力改變你的機器以實現更好的結果。
所以，你有目標，實現目標的方式便是打造“小機器”，學會設計自己的“小機器”，通過機器完成目標。
如何打造自己的“小機器人”，我總結有有五個流程：
1. 制定明確目標
2. 找到阻礙目標的問題，遵循不容忍原則
3. 分析問題，規劃解決方案
4. 開始執行，得到結果
5. 結果覆盤，優化迭代
按照以上五個步驟，這意味着你需要一個持續的方向去努力，並且不能容忍當下存在的問題，要直面自己設定的系統任何缺點帶來的痛苦，問題，大膽假設，制定方案，不斷循環，達到更高目標。
可系統是一堆要素相互聯繫構成的整體，向着一個目標/功能前進，但初期構建也許只有一個人，雙手難敵四手，怎麼辦？於是便有了組織的出現。
不如讓我們按照上述步驟來完善組織，所以除了設計解決方案，還要具有整合思維，利用一切資源幫助自己實現目標，把自己從系統中抽離出來。
整合資源，看似高大上，本質卻很簡單，我把它理解為“找幫手，請吃飯，交朋友，分利益。”
只要能幫助自己實現目標的事物都可稱之為資源，例我們常説的人脈資源，課程，技能等都可以加以利用。
如同你想開家奶茶店，正好你認識做加盟的朋友，你請別人吃頓飯，把利益合作談好，他便過來幫助你共同實現中長期目標。
店鋪地址不知如何選擇，你可以請兼職幫你來統計人流量，新店開張之後，你可以僱傭別人來幫你看店。
假如前期經濟有點困難，可能需要親自上陣，但等生意好起來，就可以慢慢抽離出來，以至於達到店鋪的正常運作，而這整個的過程叫做“系統搭建”。
系統動力學創始人傑伊·福里斯特教授在一次與企業家的研討活動中，向大家一個問題，如果用一條船來打比方，企業家應該是什麼角色？
有人説企業家是“船長”，有人説“瞭望員”，“船主”，福里斯特教授笑而不語，最後他指出：企業家應該是船的設計師。
也許到這裏，你可能就明白“系統性是什麼”，整體系統構建邏輯是什麼樣，系統性思考是什麼了。
02.系統性問題優化CPU。
系統性問題簡單來説就是：某個問題的出現依賴於“整個系統”。
假設你不把系統的優化做好，它不僅會影響你的進程，最後可能會造成“局部單點”問題的出現。
好比糖尿病，高血壓不單單是靠調整飲食能解決，它會形成一系列的連鎖反應，最後補救的機會都沒有。
列舉一個簡單的例子：
某天你上電子秤突然發現自己胖了幾斤，於是你想減肥，就會出現以下路徑，少吃，不吃，剋制，加速運動。
經過一段時間運動加節食，數字的確減了下去，但你發現自己的皮膚出現明顯枯黃，人整體精神狀態也出現下降情況。
最後把自己餓得實在不行，還是沒有控制住吃的慾望，於是又開始了“肥胖”之旅，就這樣反反覆覆，長期來看，減肥這件事，在你身上的效果甚微。
為什麼會這樣？
原因很簡單，你試圖想通過現象改變“本質”，但卻用了“路徑依賴性的問題”，最後走進一個反常態的生活中。
怎麼定義反常態？所有的步驟都需要經過從0-1的刻意練習，對一份任務需要重新投入時間，精力，毅力，三者一旦停下就進入常規狀態。
那要怎麼辦？改善系統。
變胖的核心原因不是因為多吃，也可能是飲食不均，熬夜晚睡，壓力過大等綜合因素造成。
如何改變？
從生活出發，先調整作息，慢慢調整工作方式，最後刻意控制自身飲食規律後，加上適量的運動，即可走向正規化。
比如你可以少量地攝入主食，把甜點，小吃用其他無糖水進行替代，而不是直接戒掉。
為什麼不能直接戒掉？系統需要做的是優化，而非直接靜止地快速處理某項任務，因為它無法直接適應。
系統的原因，需要改變的是系統，並不是為了聚焦某個模塊中細枝末節的單點問題，而是要把眼界放在整體去“開出藥方”，這樣，最後你才能得到一個好的狀態。
比如，在工作中你經常看到同事吐槽，“天天加班”“每次開會都變成了討論”“交叉管理混亂”“效率低下”等。
當領導發現這些問題後，一貫採用的整改方法論是優化開會流程，帶着結果去做事，以效率為終局，拒絕拖延等。
可沒過多久還是進入了常態，其實這些問題的本質是“系統錯亂”，很多高級管理者只是不想因為眾人交叉關係的維護而改變一切。
但最後效率會越來越差，就像腫瘤的發作一樣，無可救藥。
怎麼辦？從底層結構出發，天天加班是因為什麼？沒有正向反饋。開會變成討論核心是什麼？目標不夠明確。
交叉管理混亂核心是什麼？人員流程化東西太多，沒有明確管理職責。
這些東西越多，人的正向意志力便會下降，當以核心目的為出發點，你便發現這些問題部分是從組織結構下手，部分問題則是“優化管理”。
系統問題也發生在眾多個人身上：
如同你每天刷信息流看到各種各樣的乾貨文章，微信收藏欄儲備一大堆鏈接，可是自己始終學不會，用不上，哪裏的原因？系統。
人習慣性用舊系統來接受“新業務知識”，而接受的過程就是從0-1投入新的時間，精力，毅力。
你需要先改變自己的思維結構，讓大腦有意識的認知到“我要先改變系統處理信息的行為”。
所以，我一直強調不要試圖想一口氣讀一本書，吃掉所有內容，你要先拎出一個問題，在探索過程中有意識的改變思維，讓它達到正向循環。
比如你原本看完文章的動作是先Mark起來，那麼現在有意識的設定“正反饋機制”，看完後先提三個問題，這篇內容在表達什麼？我得到了什麼？對我有哪些幫助？
梳理的是改變思維的習慣，在以後的過程中，也要有意識的優化方法，以至於適應新的場景所用。
當把這個方法變成自身習慣的時候，你便磨掉了所有“不適應”的稜角，使它融入你的思維中，最後發生行為改變。
這一切的過程猶如新手學開車，前兩年遇到紅綠燈小心翼翼，成了老司機後，遇到紅綠燈燈點剎車，鬆油門，打轉向，看路況便成了常態。
系統的大小都是“人在推動”，人背後依靠的是知識，知識代表能力，當一個系統轉速過慢時，也要思考是否是人發生了瓶頸。
03.路徑性問題如何改變線路。
什麼是路徑？從“某個點”到達目的地所需的路程，一次端到端的解決方法。
舉個簡單的例子：
領導讓你幫忙做個解決方案的PPT，你經常出差見客户，天天做，已經形成了一套標準的方法論。
自己只需要按照舊的方法論改變前言，中間核心要點，客户關注的價值主張，最後美化一下即可，這就是用舊路徑達到目標，解決問題。
路徑問題也是多數人工作中最常遇到的問題，屬於簡單的類型，一般人就是“照搬”，就像你經常聽到的“直接抄”一樣，節省腦力與動手成本。
但這麼做雖達到目的，但並不能給自身帶來成長，為什麼？因為你一直在用舊動能解決新問題。
舊動能是什麼？舊的方法論。
新動能是什麼？一套PDCA循環機制，通過每一次的任務達到認知迭代，技能，熟練程度的效果。
我們經常聽到比自己大的長輩説：“你按照我的那個方法就對了，不要搞什麼創新”，這屬於什麼？多半部分的路徑依賴造成的思維停滯。
並非説路徑性的問題不能靠舊經驗解決，但一份經驗的有效日期往往在1.5年，快則1年便在市場迭代。
所以，我們要時刻注意“它的另一面帶來的危害”，那麼如何改變？答案便是：運用推陳出新法則。
舉例説明：
你現在依然需要做一套PPT，閉着眼自己就可以搭建框架，這屬於“存量經驗”，在這種情況下，我們需要最大限度地壓榨其價值。
怎麼操作呢？簡單來説，提出假設，大腦做出沙盤演練，計劃施行，總結歸納。
你內心要在保底能夠完成目標的情況下，做一些新的嘗試，比如我在PPT中加一些互動環節的動畫合不合適，演示現場能不能給客户經驗。
比如，我在PPT中延伸一些自己公司其他業務增值，可不可以讓用户感到“哇塞”。
而這些就如同你在工作中做的一些任務，自己不妨思考下，我在保證完成的情況下“能否提升質量”“邁上另一個全新的台階”。
這裏的提升不是要求你做到極致，而是能否擁有“迭代思維”，推陳出新一套新的方法論。
這樣便形成了“舊動能—總結——創新——新動能”PDCA式向上循環。
最終，你所得到的反饋整合起來，它就像火箭升空一樣，隨着時間的拉長，不斷地丟棄，不斷的優化，這才是工作給你反饋的“最大價值點”。
04.挑戰性問題先保“基本盤”。
多數的組織在面臨業務轉型時期會出現“挑戰性”問題，個人在面臨邁向更高的台階時，會遇到“這類型問題”。
怎麼理解挑戰性問題？
從個人角度：我無法用舊認知解決這個疑問，可能會出現失控。
從系統角度：這個問題對於前方的發展是未知狀態，我不能全身心的ALL-in。
遇到挑戰性問題，焦慮，失眠等狀況是人的常態，我常常給予的五句箴言便是：
睡好覺，吃好飯，養足精力，“保好基本盤，再做新突破”。
為什麼這類型問題讓我們焦慮呢？
因為發展的實質是前進和上升，是新事物的產生，是舊事物交替的滅亡。組織的發展是為了從小到更大規模，個人的發展是為了有更大上升空間。
發展中會遇到不確定性危機，那麼你明知道有挑戰，為什麼還要去做？
從個體角度我們需要成長，你不成長外界便給你信息反饋，“你容易跟不上時代”。
從系統角度組織需要迭代，你不迭代“競爭對手正在悄悄超過你”而這一切的場景猶如：“大家都在跑，你怎麼可能慢慢行走一樣”。
如同你有一台電腦用了N多年，它處理文件的速度越來越慢，慢到讓你緊急使用的時候，總擔心它會崩潰。
它發出警覺信號的本質是什麼？
我的系統需要優化了，如若不優化我可能就跑不動了。
一切來源於外界所有的警告本質都在提醒我們：你（系統，組織，大腦思維）在舊認知的模式裏面待得太久了，需要抬頭看看外面了。
有個做產品經理的朋友和我聊天説，現在“人人都不想做產品經理”，我問為什麼？
他説時代變化，現在一大堆做產品的，根本沒有什麼競爭能力，越來越焦慮。
我説：“從某個角度説，這是好事呀，正因為從業的人多，這個行業將會迎來新的變革，知識面比較寬的人將越來越吃香”。
你看某些企業對於產品的需求依然很旺盛呀，薪資待遇也很不錯，什麼大數據分析崗，中台崗，AI智能應用，雲端SaaS服務類。
你的焦慮，本質來源於外界給你發出“挑戰的信號”，市場規則發生了改變，你知道的知識可能不能再複用了，你需要改變，那該怎麼辦？
我給它的方法論如下：
1.保好基本盤
你的基本盤是固有能力的體現，例如產品經理畫原型的能力，積累洞察事物的能力，在垂直行業儲備的知識面等。
公司的基本盤是“現有組織業務維繫的能力”，如何保持不下滑，維護好客户，並且挖掘存量市場中僅有的邊緣紅利。
在這裏，基本盤的本質是一種“安全行為”，何為安全行為？
那些不傷害我，不佔領我領土的行為狀態，核心在於最小化的降低外界對自身的損害。
2.積極拓展新邊界
我們來思考，為什麼會被接受挑戰？因為固有的模式解決不了新問題，固有系統失效了，那這時，我們必須運用更高維的思維方式去解決當下問題。
換句話説：“跳出自身舒適圈”，你目前月入3萬，想達到月入5萬，首先需要更換的是“思考方式”。
怎麼拓展新邊界？
五看策略：看行業，看市場，看自己，看機會，同樣適用於個人，組織。
逐一羅列出外界所挑戰自己遇到的問題，給這些問題進行分類，歸因，找本質。
舉例：上述朋友做不想做產品經理，是因為覺得當下沒有紅利期，那麼就應該在行業中深挖下個階段“行業變化中的機會點”。
運用上述五看進行分析，例：行業發生什麼變化？數字化轉型。市場有什麼變化？多公司開始重視技術中台。
看競爭，目前這個行業內做同屬產品競爭對手有幾家，哪些是目前的主流趨勢。
看自己，我有什麼基礎能力，除了這些我需要補哪塊知識面。看機會，我如何補充學習，學習後哪家能夠給我機會讓我施展？
所有問題提煉後，找到可驗證的模式，例如“我補齊了短板，是否奏效，自己需要驗證”，一旦驗證貴企業正需此塊，那邊證明新方法論可用。
進一步嘗試的核心在於“前者保好基本盤”。
不必擔心受到衝擊的前提下，後者大膽嘗試，驗證一切可能性，如果一旦奏效，就獲得了新的收穫，如果失敗，基本盤還在，還可以繼續探索。
05.衝擊性問題將風險轉為“機會點”。
何為衝擊性問題？是自身，組織無法控制，不能完全乾預，只能是被迫接受的問題，這類問題的核心在於“無徵兆，直接到來”。
比如自然災害中的疫情，非典，海嘯，龍捲風，洪水，冰雹，暴雪，凍雨等等。個體也會遇到衝擊性問題，“交通緊急事故”“坐電梯被困住”就是其中的一類。
從個體與組織層面，如果一旦遇到衝擊性問題，我們該如何有效的處理呢？
1.心態層
個人要保持足夠冷靜，剋制因為外界因素帶來內心的惶恐，不安，無法接受，不夠淡定，組織層要緊急控制好集體情緒，防止因為無序而造成的“額外慌亂”。
2.問題層
這個衝擊給我（組織）帶來的傷害是什麼？這個問題的最壞結果是什麼？疫情的居家隔離？電梯的停滯我無法處理其它事情還要保持自身安全？
3.行動層
我要如何有效的進行控制，甚至是降低外界所帶來的風險，例如被困電梯，我是否可以電話聯繫外部，有無信號？我能否使用警鈴呼叫按鈕等。
列舉身邊做自媒體朋友的案例：
我有位做視頻的UP博主朋友，疫情之前過得風生水起，2020年由於瞬間帶來的不確定性，讓他的公司戛然而止，多數的甲方的投放推廣立馬縮水。
在面臨這種問題的同時，他痛苦反思，羅列所有衝擊性問題帶來的其他問題，例如“收入減少，員工成本過高等”。
然後及時調整運營策略，設置最大虧損線，做好保底，在基礎上，抓緊動用人力物力進行轉型，成功從自媒體到“直播電商”轉型。
這種方式不一定能夠解決多數公司和個人遇到的所有問題，但可以最小化的降低風險。
主動出擊，設定方案，將風險轉移為機會點，做好預案，也是一種彈跳力的表現。
寫在最後：
我們每天都在解決各種各樣問題，你認為的問題往往除了“路徑層”，多數的困擾在“思維層”。
用立體思維去看自身所遇到的問題屬於哪種類型，往往更容易找到解決路徑。