正值國家十三五規劃收官、十四五規劃即將開啓之年，大量的國有企業與我們聯繫合作洽談十四五戰略規劃編制工作。筆者因曾主持過大量國有企業的戰略規劃編制工作，因此對於國企十四五戰略規劃的編制工作尚有一些心得，希望藉助編制十四五規劃的契機分享給各位讀者。
國企十四五規劃的編制邏輯套路一般如下所示：首先對企業的十三五規劃進行回顧，根據其實際現狀與戰略目標的差異分析其深層原因，從而提出改進措施。這叫“不問前世，何來今生”。其次，需要對企業的資源能力現狀進行診斷，以分析企業的競爭能力與競爭優勢所在。第三，需要對企業的外部宏觀環境與產業鏈特徵進行分析，以分析外部的競爭機會所在。第二、第三點合起來就是“知己知彼、百戰不殆”。第四，就是根據以上三個方面對企業的戰略規劃進行設計了。首先是需要考慮公司層戰略，即各業務的動態搭配組合關係；其次是各業務的競爭戰略，即回答競爭目標、競爭路徑與競爭模式的問題；再次是需要理清楚基於公司層戰略及業務競爭戰略的職能保障體系建設，即從企業內部的前中後台如何圍繞公司及業務發展戰略的要求構建全方位的能力體系。
國企根據以上的戰略規劃編制思路編制出的戰略不會有太大毛病，但很難有出色的亮點。為什麼這麼説？因為根據邏輯套路編制的戰略動作看似規範，但難以出奇制勝。戰略從某種意義上來説，不僅僅是守正，很大程度上還要出奇，所謂“守正出奇”乃用兵上策。那麼如何做到“守正出奇”，筆者認為就需要從國企環境、國企性質、國企獨特的競爭優勢等方面對國企的戰略去開展本質的思考，而對國企進行戰略定位的思考是對思考國企戰略本質的首要命題。以下通過四個案例講解國企戰略定位在國企戰略規劃中的重要意義。
中至遠諮詢是一家在中央嚴控地方債務的新形勢下，以政府投融資平台轉型、國有企業改革、新規則下PPP 業務、政府產業基金業務、社會與經濟規劃為主要發展方向的專業化公司。具備完整的戰略規劃、法人治理結構、集團管控、業務流程、人力資源管理等一體化系統諮詢能力。公司在業務開展過程中，實行“高起點、精專業、強落地”的原則，充分發揮專業化團隊的多年業務實操經驗、理論知識、資源優勢，極力促成所操作項目的有效落地。
市場部總經理 王彥龍 18600987208 同微信
關鍵詞：政府融資平台市場化轉型 政府融資平台轉型 城投轉型 國企改革諮詢與服務 十四五發展規劃編制服務 政府融資平台轉型諮詢服務 城投轉型諮詢服務 國企改革諮詢與服務 十四五規劃編制服務 國企改革諮詢服務 混改諮詢服務 混合所有制改革諮詢服務 員工持股 薪酬設計 資產重組 中長期激勵 崗位規劃設計
01
江蘇蘇美達從定位出發構建規模化快速發展平台
江蘇蘇美達集團成立於1978年，是國機集團的重要成員企業。蘇美達集團在2019年實現843億收入規模，40多年來營業收入年度複合增長率超過20%，曾被《福布斯》雜誌評為企業成長冠軍榜第5位。國機集團二級成員企業有20多家，然而不是每一家成員企業都能有這麼快的增長速度和能發展到這麼大的規模的，那麼蘇美達集團快速增長的秘密在哪裏？
筆者認為，關鍵在於蘇美達集團確定的以供應鏈集成服務為主體,以先進製造和工程承包為兩翼的國際化企業集團的戰略定位，圍繞着這個總體戰略定位，蘇美達的戰略核心為秉持“多元化發展、專業化經營”理念，實施“產業+投資”雙輪驅動，構建“貿工技金”一體化能力體系，致力於成為全球產業鏈的組織者和整合者，打造一支由細分領域“數一數二”戰艦組成的“聯合艦隊”。
為什麼蘇美達集團的戰略定位有助於蘇美達集團的規模化快速發展呢？
要回答這個問題，首先我們要分析一下蘇美達集團所處的國機集團總體發展環境與發展優勢。國機集團發源於1952年8月7日成立的第一機械工業部，由原機械工業部70多家科研設計院所、裝備製造和工貿企業沿革發展而來。國機集團起初最強的核心能力優勢是在外貿及工程承包領域，而國機集團之所以能夠快速發展得益於優質設計院所及裝備製造等戰略資源的整合，並進而衍生出裝備製造、科技研發、工程承包、貿易服務、金融投資五大主業。圍繞着五大主業協同，而着力打造戰略資源整合平台、重大技術創新平台、產業投資平台、國際化發展平台“四大平台”。國機集團的戰略目標是要奮力建設成為具有全球競爭力的世界一流綜合性裝備工業集團。
基於國機集團總體的戰略發展邏輯，我們可以窺見國機集團以外貿及工程承包起家，通過資源整合及內部重大技術創新，其戰略目標是要逐漸轉型成為高端裝備製造企業集團。因此，其下屬二級板塊如要快速高效發展，只有在國機集團總體的戰略佈局中準確尋找到自身的戰略定位，才能獲得國機集團的大力支持，即無論是重大資源的重組還是資本、人才的支持，也就從而能夠獲得快速規模化成長的可能。
而從國機集團總體的戰略佈局中，我們來看蘇美達集團的戰略定位，無疑與國機集團的戰略發展佈局高度契合。蘇美達集團最初是從貿易起家，多年來一直是江蘇省最大的進出口貿易公司，而蘇美達從貿易業務延伸到工程，並通過自建與投資相結合的方式延展出高端製造業務。可以説蘇美達的戰略發展邏輯與國機集團的總體戰略佈局如出一轍。正是因為蘇美達在國機集團總體戰略佈局中能夠準確定位自身的戰略發展目標及發展路徑，才能夠獲得國機集團借殼上市的重大資本支持以及重大資源置入的戰略性資源支持，從而也才能實現蘇美達集團持續高速規模化發展的戰略結果。
從蘇美達集團今年來的重大戰略事件，可看到以上分析的有力證據。蘇美達集團2013年其主營業務收入才突破410億元，而從2013年至2020年其規模幾乎增長一倍，而這一段時期正是國內外貿企業不太景氣時期。而蘇美達如何能夠實現逆勢增長的呢？
首先，蘇美達在2013年設立蘇美達香港公司，從而構建起其國際化投融資平台。
其次，通過多輪併購及重大投資打通了其高端製造及高新技術壁壘。如蘇美達集團在2014年完成首次海外收購，成功收購美國著名家紡企業部分股權；同樣在2014年“國機集團新能源研究院”落户蘇美達；首家海外工廠在緬甸投產，開啓產業國際化梯度轉移進程；蘇美達日本公司成立。
再次，通過借殼國機集團子公司ST常林於2016年成功登陸資本市場，從而獲得資本加持，這是其騰飛的重要平台。同樣是在2016年，蘇美達集團獲批組建國家地方聯合工程研究中心；成功收購金正奇，進軍軌道交通零部件行業；成功併購德國ISH公司，奠定“大汽配”板塊的發展基礎。2017年獲批組建國家級工業設計中心。
綜上所述，蘇美達集團正是準確的提出以供應鏈集成服務為主體,以先進製造和工程承包為兩翼，在外貿行業不景氣之時，由單純的外貿企業轉型成為“貿工技金”一體化的企業集團，並整合全球資源，成為產業鏈的組織者與整合者，從而能夠奠定其在國機集團的重要地位，並獲得多年來快速規模化發展的業績。
02
海康威視從定位出發構建持續快速增長的曲線
杭州海康威視數字技術有限公司成立於2001年11月，目前已發展成為中國乃至世界安防行業視頻監控領域的領軍企業。近二十年以來無論是營業收入還是利潤均保持着高速增長的態勢。在2010年至2015年之間其增速高達40%以上，而在2015年至2019年間其收入規模由252億增長至576.6億，其增長規模超過一倍。
筆者認為，海康威視的高速增長與其準確的戰略定位是分不開的。我們可以通過海康威視的定位描述看到其戰略發展變化。
從上述圖表中，我們可以發現海康威視在2013年之前的定位都是聚焦於安防行業，成為安防行業的領軍企業；在2014年-2015年其定位已不僅僅聚焦於安防行業，而是圍繞着視頻產品及整體解決方案提供各行業的相關產品及服務；而在2016年之後則圍繞着視頻產品及解決方案服務，構建物聯網解決方案及大數據服務。海康威視的戰略定位為何會發生如此變化呢？筆者認為這是跟海康威視自身的發展基因，安防行業及外部整體發展環境密不可分的。
首先，海康威視成立之初，正值DVR的核心技術—視音頻編碼的技術標準面臨從MPEG1升級到MPEG4的契機。與MPEG1相比，MPEG4標準的壓縮效率和性能更高，從而在保證圖像質量的同時，MPEG4可以節省大量的硬盤存儲空間和網絡傳輸帶寬。因此，我國安防行業對於算法的升級具有很強的訴求和動力。
而在當時，擔任中國電子科技集團第五十二所副所長的陳宗年和副總工程師的胡揚忠等人已經對MPEG4技術有着深入研究，並且對於壓縮比例更高的H.264標準的研究也走在國內前列。面對這一次編碼技術升級的難得機遇，他們帶領程瑜、鄔偉琪等五十二所的一批技術骨幹，在華科校友龔虹嘉以及五十二所的資本幫助下，於2001年11月30日成立了海康威視。由於其深厚的技術積累，海康威視在成立後不久就推出了基於MPEG4標準的板卡產品，當年即佔領了我國60%的市場份額。
由此可見，海康威視在成立之初的戰略定位是順應行業趨勢的優質視頻產品，藉由爆款產品迅速佔領了市場。並於此後不斷升級其產品，往高端產品延伸。到了2003年，海康威視又推出了基於H.264標準的H系列壓縮板卡，成為國內第一家將H.264標準產品化的公司。海康威視依託其突出的視頻編解碼技術優勢和後端產品的巨大市場優勢，在2007年開始切入價值更高的前端數字攝像機領域，並逐漸在這一細分市場也佔據領先地位，公司前端業務的營收和比重不斷提高，成為公司後來業績持續增長的重要支撐。
其次，時間發展到2010年，海康威視於該年在深圳交易所創業板上市，以68元/股的發行價發行5000萬股，融資34億元。上市當日收盤，公司總市值達到409.7億元。此時，我國的安防市場和視頻監控市場也迎來了新一輪的爆發期。隨着我國城市化水平的不斷提高，教育、金融、交通、能源等多個行業的安防需求也在不斷增長。再加上公安等政府部門對於安防的需求持續增加，安防行業規模呈現爆發式增長態勢。這個時期，海康威視的戰略定位從僅僅提供產品轉向不僅僅提供產品，而且提供行業解決方案轉變。
2013年，海康威視制定了“細分行業、行業牽引”的策略，成立公安、交通、金融、樓宇、司法、文教衞、能源七大事業部，分別對應各自的行業。此外，為推廣面向小微企業、家庭和個人的民用業務，海康威視還推出了全新品牌“螢石”，其通過智能視頻產品及其他傳感器、雲智能視頻服務平台及移動應用軟件，為小微企業、家庭和個人客户提供互聯網視頻應用及服務。
再次，到2014年左右的時候，以數字視頻監控系統為代表的傳統安防行業已經逐漸步入成熟期，作為行業龍頭的海康威視亦受到影響。從前述海康威視的營業收入增長趨勢也可看出，自2014年起，海康威視收入和利潤增速不斷下降，應收賬款週轉率和存貨週轉率等營運指標亦出現不同程度降低。尤其到2015年之後，海康威視的營業收入從之前的增速高於40%發展到低於30%以下。這個時期海康威視為應對外部環境的變化，順應物聯網、大數據、人工智能等新技術的發展趨勢，在2016年正式將發展戰略由“全球領先的視頻產品及內容服務提供商”轉變為“以視頻為核心的物聯網解決方案和數據運營服務提供商”。並主要從以下三個方面進行突圍：
第一，針對傳統視頻監控業務進行架構調整。為了更好的針對不同類型的客户，公司在2018年將之前的交通、能源等七大事業部和渠道營銷團隊重新組建為PBG、EBG和SMBG。其中，PBG包含傳統公安、交通和司法三個事業部，以城市治理和城市服務業務為主，通過搭建AICloud“海康威視·紅數林”平台，提供雪亮工程、交通出行、生態保護、民生服務等公共服務領域的綜合解決方案。EBG事業羣則是以傳統金融、能源、樓宇、文教衞四個事業部為基礎，主要服務傳統大型企業，以AI開放平台為引擎，一體化應用平台與企業級公有云平台“雲眸”雙輪驅動，主要針對商業世界、社會動力、美好生活和財富增長等四個應用場景提供綜合解決方案。SMBG由公司之前的渠道經銷管理團隊組成，主要服務於由中小企業組成的SMB市場，其“長尾效應”顯著，單一用户需求較小同時又有一定的個性化，但用户數量巨大因而累積效應顯著。
第二，加大創新業務的支持與投入力度。2016年公司將螢石網絡公司轉型為以“智能家居”為核心的創新業務，併成立以工業自動化為核心的海康機器人、以汽車智能化為核心的海康汽車電子以及海康微影三家創新子公司。再加上2018年成立的海康智慧存儲和海康慧影，目前公司已經擁有六大創新業務。2018年，公司螢石業務收入達到16.4億元，毛利6.4億元，毛利率為39.0%；其他創新業務收入10.6億元，毛利4.7億元，毛利率提高至44.5%。公司創新業務發展勢頭良好。
第三，提出AI雲戰略，加大研發，構建“雲邊融合”三級架構。海康威視在2017年提出了由邊緣節點、邊緣域和雲中心三個層級構成的AI Cloud架構。其中，邊緣節點側重多維感知數據採集和前端智能處理；邊緣域側重數據匯聚、存儲、處理和智能應用；雲中心側重業務數據融合及大數據分析應用。數據從邊緣節點到邊緣域再到雲中心。通過這一架構，海康威視賦予了智能攝像機等前端設備一定的分析運算能力，從而更加突出公司在前端攝像機和視頻算法上的優勢。
海康威視通過AI Cloud的提出、相關產品發佈以及在各行業的大範圍應用落地，海康威視走出了從單一傳感器到多維傳感器、從非智能傳感器到智能傳感器、從傳感器產品到三層架構智能物聯網絡的發展路徑，從視頻監控廠家發展成為智能物聯網產品和解決方案提供商。
海康威視通過物信融合數據平台，實現了從單純提供數據採集服務向進一步提供數據治理與應用服務、從單純提供智能物聯網數據服務向跨越智能物聯網和信息網提供數據服務的轉變，成為一家擁有自身技術優勢的大數據服務提供商。
海康威視通過“數智底座”的推出，依託智能物聯網解決方案和大數據服務能力，將感知數據與人工智能結合，將大數據與人工智能結合，從關注產品向關注系統拓展，從關注技術向關注業務拓展，從關注單一業務向關注多行業業務拓展，通過開放平台構建合作生態，為用户提供完整的智慧行業和智慧城市解決方案。
從海康威視18年多的發展歷程，我們可以看出正是因為海康威視能夠不管根據外界環境的變化，以及自身特有的資源能力優勢而創新提出企業不同尋常的差異化戰略定位，而支撐着其18年間持續的高速發展，成為視頻監控領域的世界級領導者。
03
招商局從定位出發實現百年企業再造輝煌
招商局創立於1872年晚清洋務運動時期，總部在香港，世界500強排第280位，A級央企，同時也是香港四大央企之一。從晚清至今，招商局在整個中國近現代經濟史的每個節點上，他都有着舉足輕重的作用，毫不誇張的説，它的歷史就是一部中國民族工業企業的振興史。中國近代第一支商船隊，招商局組建的；中國第一家銀行——中國通商銀行，招商局組建的；第一家保險公司——平安保險公司，還是招商局組建的。招商局在中國創造的第一還遠不止這些，中國第一家股份公司、第一條遠洋商業航線、第一條專線鐵路，中國近代第一家大型鋼鐵煤炭聯合企業、第一條專用電話線、第一個對外開放的工業園區、第一次公開招聘人才、第一次打破幹部職務終身制、第一家律師事務所、第一家會計師事務所、第一家保安公司……通通都是招商局乾的。
作為一傢俱有147年曆史的百年老店，沒有消失在歷史長河之中，反而越做越強。現在的招商局已經是一家國家化、多元化的巨無霸型企業集團，涉及的業務包括：實業經營、金融服務、投資與資本運營、能源運輸、港口、海工、公路、物流、金融、城市綜合開發、貿易。
然而就是這樣一家經理百年發展歷程的巨型央企，卻曾在20世紀90年代因為盲目投資，橫向上採取無關的多元化擴張，縱向上實行鬆散的多級法人制，導致其一度一度入不敷出。在1998-2000年的平均經營性現金流缺口高達8億多人民幣。
然而之後，在中央政府幫助下招商局集團在2001-2003年實施了一系列改革措施。重新明確集團的戰略定位，並根據集團戰略定位併購重組相關的產業、資產、管理體系及人員結構，再造招商局。
到2006年，招商局集團總資產、淨資產、各項利潤等綜合指標都比2003年翻番，相當於再造一個招商局。到2007年招商局集團資產達到2171億元，同比增長89.97%；年營業收入359.85億元，增長62.35%；利潤總額196.2億元，增長114.66%；淨利潤109.51億元，增長85.77%。
到2019年，招商局集團各項經濟指標再創新高：實現營業收入7144億元，同比增長9.9%；利潤總額1631億元、淨利潤1266億元，同比分別增長12.4%和18.3%；截至2019年底，集團總資產9.1萬億元，同比增長14.6%。集團利潤總額、淨利潤和總資產在央企中均排名第一。招商局集團成為8家連續15年榮獲國務院國資委經營業績考核A級的央企之一和連續五個任期“業績優秀企業”。2019年發佈的《財富》世界500強榜單中，招商局和旗下招商銀行再次入圍，招商局成為擁有兩個世界500強公司的企業。
招商局集團這家百年企業是如何從連續虧損的境況之下重新煥發活力的呢？筆者認為，正是因為招商局集團較好明確了自身的戰略定位，並根據該戰略定位明確了集團的業務選擇，業務發展邏輯以及業務發展路徑。
首先，在2001年以前，招商局集團資產上戰線過長，涉及大大小小17項業務，核心產業不突出；淨資產回報率僅為4%，不良資產率達12.12%；財務上，資產負債率高達61.6%，現金流缺口達到8個多億；組織上，公司層級多達7級，集團總部不掌握投資權及資金權，總部功能弱化。針對上述現狀，招商局集團明確定位圍繞交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產開發與經營三大核心產業構建其整體的業務體系。
基於上述三大核心產業定位，招商局集團通過六大業務發展途徑實現集團扭虧為盈：第一，依託兩家主要上市公司進行資產整合和資金套現，實現專業化經營，強化核心產業和降負債。第二，積極扶值公司持大股的幾家金融機構上市，用獲取的資本收益消化和處理其自身和公司的不良資產。第三，通過資產整合和專業化經營提高公司各經營單位的盈利能力和經營水平。第四，進行機構改革和人員精簡降低管理費用，提高管理水平。第五，對公司確定的投資類和輔助類產業，採取以資金回收為主要目標的管理模式。第六，加強對不良資產的管理，儘可能減少損失，實現其商業價值。
招商局集團在七年左右時間的整合涉及資產180億港元、涉及100多家企業，圍繞三大核心業務定位，通過整合，形成幾大專業化經營主體，包括：招商局國際，招商局地產，招商銀行和招商證券，招商局能源運輸、招商局物流。招商局集團前董事長秦曉總結，招商局集團的多元化是歷史形成的，招商局集團在重組中，傾向於將招商局變成一家更專業化的公司。在當時歷史結構下，招商局集團所做的工作就是圍繞着三大核心業務定位，把招商局集團從一個比較無限的多元化集團變成一個有若干核心產業的多元化集團。招商局集團經過圍繞着三大核心業務定位的戰略重組，開始從發散狀態逐步步入收斂狀態。並重新激發了這家百年企業的勃勃生機。
其次，基於交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產開發與經營三大核心產業定位，招商局集團於2016年起進一步升級為綜合交通、特色金融、城市與園區綜合開發運營三大核心產業定位。
1、綜合交通產業定位
"連接世界，貫通中國"是中國交通的理想，也是招商局集團交通產業現狀的形象表述。
招商局投資經營的公路、橋樑、隧道等收費公路項目主要分佈於全國公路主幹線上，覆蓋北京、天津、廣東、浙江、廣西等21個省、自治區和直轄市，總里程達到9820公里，其中管理項目里程達到1824公里；建有國家級、省部級等各類研究開發平台20個，形成從勘察、設計、特色施工到投資、運營、養護、服務等公路全產業鏈業務形態。招商局公路網絡科技控股股份有限公司已逐漸成長為中國投資規模最大、覆蓋區域最廣、投資經營里程最長的全產業鏈綜合性收費公路公司。
招商局航運經過資產重組和資本運作，已經形成“油散氣特”全業態的業務格局，運輸航線遍佈全球，全力打造世界一流航運企業。截至2019年底，集團航運業務船隊總運力有366艘船舶，合計4,502萬載重噸，排名世界第二；其中VLCC和VLOC規模均列世界第一；成品油船隊規模列遠東地區第一；滾裝船隊規模列國內第一。
招商局以中國外運股份有限公司為物流業務的統一運營平台和統一品牌。中國外運以打造世界一流智慧物流平台企業為願景，服務網絡覆蓋全國，遍及全球主要經濟帶。全球第三方物流和貨運代理服務分別居全球第八名和第四名。截至2019年底，在全國共有境內企業1100家，全國網絡分佈於32個省、自治區、直轄市以及香港地區；海外73家機構分佈於38個國家和地區。
招商局以中國長江航運集團有限公司為內河航運平台，圍繞着長江航運、郵輪旅遊和港航服務業三大主業，深耕長江經濟帶，在長江大宗貨物運輸、搶險救災及長江三峽國家一、二級警衞接待任務中，始終發揮國有企業主力軍作用，被譽為“長江國家隊”。
2、特色金融產業定位
招商局的金融業務實施“4+N”佈局，涵蓋銀行、證券、基金、保險及資產管理、融資租賃等領域，基本實現了打造全功能、全牌照綜合金融服務平台的戰略構想。
招商局發起、並作為最大股東的招商銀行，是中國領先的股份制商業銀行，零售業務較早確立了行業領先地位，在資本回報、資產質量、資本市場估值等指標均居國內上市銀行前列。2019年，在英國《銀行家》雜誌公佈的全球銀行排名中，招商銀行按一級資本位列第19位、按品牌價值位列第9位。
招商證券是中國領先的上市證券公司之一。截至2019年底，招商證券在國內112個城市設有258家證券營業部和12家分公司，並通過招商證券國際有限公司在香港、英國、新加坡、韓國設有子公司，已構建起國內國際一體化的綜合證券服務平台，連續12年保持A類AA級分類監管評級，樹立了合規經營的典範。
博時基金是目前我國資產管理規模最大的基金公司之一。截至2019年末，博時基金包含子公司的合併管理資產總規模逾1.2萬億元；其中，剔除貨幣基金與短期理財債券基金後的公募資產管理規模逾3270億元人民幣，排名行業第二。
“仁和保險”成功復牌後成立的招商局仁和人壽保險股份有限公司2019年保費規模突破百億元人民幣，實現了珠三角地區機構佈局全覆蓋，並首次走出廣東，佈局江蘇。招商仁和人壽持續推動“價值引領、創新驅動、科技賦能、風控保障”四大策略貫徹落實，以建設成為具有創新特色的一流綜合保險服務商為目標，充分發揮股東優勢和後發優勢，穩健起步，做強做大。
招商創投是招商局集團推進產業與創新科技融合的重要平台，專注在招商局產業價值鏈上發現、培育、整合產業科技創新類項目。截至2019年，招商創投已佈局25支子基金和超過70個創新項目。
招商局融資租賃有限公司充分發揮與集團產業板塊間的協同效應，堅持市場化、專業化、國際化運營，力爭成為特色鮮明的國內一流融資租賃公司，為客户提供全面、優質、高效的融資租賃解決方案。
深圳市招商平安資產管理有限責任公司以不良資產管理為基礎、以大資管為目標，以大風險化解為導向，用投資銀行理念、基金化運作方式投資管理另類資產，致力於打造國內最具特色的領先的地方資產管理公司。
招商金融秉承招商局創新和開拓精神，於2017年獨資發起創立招商金科，利用科技建立強大的金融服務平台。同時，招商金科也是招商局集團數字化承建單位，致力於實現×科技，助力招商局集團數字化轉型與創新。
3、城市與園區綜合開發運營定位
招商局集團是全國領先的成片土地開發商。為城市發展與產業升級提供綜合性的解決方案，配套提供多元化的、覆蓋客户全生命週期的產品與服務。
招商局通過招商蛇口、漳州開發區等主體提供城市和園區綜合開發運營服務。招商蛇口應改革開放而生，堅持綜合發展模式，以“前港-中區-後城”為空間形態，通過“投-融-建-管-退”全業務鏈條，打造片區開發運營生態圈，為政府客户提供城市規劃、開發與運營的片區發展整體解決方案；為客户提供產業孵化、成長、做強做大的運營服務整體解決方案；為個人客户提供居住、購物、生活服務、醫療、教育、休閒、娛樂等美好生活整體解決方案。2019年公司簽約銷售額站上2200億台階，持續穩健擴大規模、進一步鞏固行業地位。佈局全球超65個城市和地區，開發精品項目超450個，綜合開發實現跨越；存量園區精細化運營，提升產業聚集度，空間打造賦能活力。
再次，招商局集團基於“綜合交通、特色金融、城市與園區綜合開發運營”的產業基礎地位，正在向“實業經營、金融服務、投資與資本運營”三大平台轉變。
基於上述招商局集團的歷史演進，我們可以發現，招商局集團的盲目多元化及財務困境的產生，正是由於沒有清晰的戰略定位而盲目擴張的結果，之後通過定位於交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產開發與經營三大核心產業而對資產進行大規模重組才得以重新煥發活力並快速增長。並於2016年起進一步升級為綜合交通、特色金融、城市與園區綜合開發運營三大核心產業定位，才使得其發展規模、發展效益得以提升，並進而成為央企中資產規模、收入、利潤貢獻等排名前列的企業。隨着其定位向“實業經營、金融服務、投資與資本運營”的進一步轉變，有理由相信其經營效益、資產規模、利潤貢獻等財務表現將更加卓越。
04
一汽紅旗自主品牌從定位出發實現爆發式增長
紅旗至今已有60年曆史，一出生便是“國車”級定位，多位國家領導人是它最初的代言人，它承載着幾代人的汽車夢，是國人最初對汽車的全部想象和希望。但是在市場化的衝擊下，紅旗的境地每況愈下，儘管投入了巨大的財力物力，仍然沒有好轉。紅旗在行業內的標籤中就是：投入巨資、價格高昂、銷量慘淡，一直到原長安汽車董事長徐留平上台之前的2017年年銷量都不超過5000輛，2015、2016、2017年產銷量分別為5000輛、4800輛、4665輛。而自徐留平上台之後的2018年一汽紅旗共計產銷3.14萬輛，同比增長573.09%；2019年產銷更是高達100166，比2019年同比增長203%。
一汽紅旗實現爆發式增長的背後發生了什麼？筆者認為主要由於一汽紅旗從國產高端公務車定位，轉型為“中國式新高尚精緻主義”即大眾消費者出行用車定位。以及隨着該定位的變化背後一系列的品牌、設計、產品、品質、技術、用户服務、市場營銷等重大變革性舉措。
1、品牌定位
新紅旗品牌理念：中國式新高尚精緻主義；新紅旗將突出“新高尚”、“新精緻”、“新情懷”的理念，把中國優秀文化和世界先進文化、現代時尚設計、前沿科學技術、精細情感體驗深度融合，打造卓越產品和服務。
新紅旗目標客户：中國式新高尚情懷人士。
新紅旗戰略目標：把新紅旗打造成為“中國第一、世界著名”的“新高尚品牌”，滿足消費者對新時代“美好生活、美妙出行”的追求，肩負起歷史賦予的強大中國汽車產業的重任。為達成這一使命，新紅旗將奮力向2020年銷量10萬台級，2025年30萬台級，2035年50萬台級的宏偉目標邁進。”
這意味着，新紅旗將把中國傳統優秀文化和世界先進文化、現代時尚設計、前沿科學技術、精細情感體驗深度融合，打造體現“品味高尚、大氣典雅”，“理想飛揚、激情奔放”，“精益求精、細心極致”，和“隨心合意，完美體驗”的卓越產品和服務。
全新品牌戰略的背後，是新紅旗在設計、產品、研發、生產、品質、前瞻技術、服務、生態出行、營銷等各個方面的強大實力。
2、卓越的設計
在設計方面，新紅旗運用了全新語言——以“尚·致·意”為核心理念，暢情表達、充分演繹“中國式新高尚精緻主義”。
“新紅旗”概念模型車則展現了未來新紅旗家族的統一設計語言：“高山飛瀑、中流砥柱”的格柵，“氣貫山河、紅光閃耀”的貫通式旗標，“夢想激盪、振翅飛翔”的前大燈，“昂首挺胸、旌旗飄揚”的腰身，“流彩紛呈、定海神針”的輪標，以及“中華瑰寶，經典永恆”的漢字“紅旗”尾標。
3、全系列產品矩陣
在全新品牌戰略引導下，未來新紅旗家族將包括四大系列產品：L系-新高尚紅旗至尊車、S系新高尚紅旗轎跑車、H系-新高尚紅旗主流車、Q系-新高尚紅旗商務出行車四大系列產品。在2025年前，新紅旗將推出17款全新車型。
4、全球研發
在研發領域，中國一汽已構建了“一部四院”研發體系的技術支撐和“三國五地”的全球研發佈局。其中，長春是其全球研發總部，並新組建了造型設計院、新能源研發院、智能網聯研發院；前瞻技術創新分院和體驗感知測量研究院在北京，新能源研發院在上海，前瞻設計創新分院在德國慕尼黑，人工智能研發分院在美國硅谷。
5、智能化生產
在製造基地方面，紅旗亦是斥重金建設。建成後的L級新紅旗製造工廠，將在生產卓越產品的同時，充分體現“柔性化、定製化、體驗化、觀賞化”等眾多引人入勝的特性，其中，用户不但可以通過手機APP查看自己所訂車型的生產過程，還可以親自和新紅旗的設計大師、專業工匠一起，設計、選擇、確定屬於自己的L級車。而建成後的新紅旗H工廠，將成為中國最先進的“智能工廠”和“綠色工廠”，其中，智能化工位佔到全部工位數量的80%以上，單車製造的碳排放達到國際先進水平。
6、世界一流的品質
一汽紅旗調集了全集團所有優勢資源，全面借鑑全球頂級品牌質量保證的經驗並建立合作關係，全新建立了世界一流的質量標準，以及極其嚴苛的過程質量控制要求。如今的紅旗，已經全新建立了新的供應商體系，堅持使用全球最優秀的供應商和技術最領先的合作伙伴。為此，徐留平特地調來了原一汽-大眾總經理張丕傑，專門負責紅旗的採購業務。
7、前瞻的技術
在技術支撐和品質保障基礎上，新紅旗將直接切入新能源領域，以全部電動化作為驅動動力，在2018年推出首款純電動車，到2020年推出巡航里程達600km的FME平台系列電動車，到2025年推出15款電動車型。
新紅旗還把智能網聯作為核心賣點，在2019年推出實現L3級自動駕駛的量產車型，2020年實現L3級自動駕駛的量產車型；到2020年推出實現L4級自動駕駛的量產車型，2021年實現L4級自動駕駛的車型量產，2025年實現L5級自動駕駛。
8、用户服務
新紅旗還將通過以紅旗“心服務”為用户提供極致服務，以“智慧城市、智慧居住、智能交通、智能汽車、智享出行、智享生態”為主線構建 “智能出行生態圈”，打造“新紅旗綠色智能小鎮”等等一系列舉措，為消費者打造極致的用車體驗、高品質出行體驗和美好的生活體驗。
9、立體化營銷
紅旗品牌在2019年從央視春晚吸引全球華人目光，到首次參加CES大展獲贊無數，到登陸上海車展實力圈粉，再到法蘭克福車展高光亮相，影響力不斷擴大，逐步輻射海內外，在國際化道路上邁出了堅實的步伐，全方位展示了一年來在品牌建設上的成果。
2019年，新紅旗品牌通過一系列有節奏、有策略的創新舉措，助力品牌持續向上——從跨界攜手長春國際馬拉松賽事，到舉辦紅旗嘉年華，讓新紅旗品牌戰略逐步落地；之後通過深度參與空軍航空開放活動，牽手航空工業，展現中國工業的強大實力；再到啓動“新高尚情懷人士”俱樂部，創新跨界經典文化領域，先後牽手故宮、梁祝音樂劇目等，新紅旗品牌成功進階。
最後，我們總結一下：江蘇蘇美達、海康威視、招商局集團以及一汽紅旗這四家國企都是央企中戰略成功發展的典型案例，從這四家央企的戰略發展模式上我們可以看到無論是在央企集團內部尋求高層支持，開展內外部資源整合，還是在市場競爭中尋求差異化競爭優勢都離不開企業的準確戰略定位。因此，筆者認為在國企開展十四五規劃時期，首要的命題應是準確找到自身的戰略定位，從而才能圍繞着定位開展深入的戰略發展模式、戰略發展路徑的思考以及採取一系列重大戰略舉措，以實現企業長期可持續增長。