文 / 王芳潔
編輯 / 楊羽
4月29日的中央政治局會議，給地產業打了一劑強心針，政策層面最終定調在了“促進房地產市場平穩健康發展”。儘管這句話前面還有好幾句前提，但很多地產圈的朋友都如獲至寶，眼睛裏只剩下兩個關鍵詞——平穩、發展。
最近一年，地產業真的太難了，簡直可以用天災人禍來概括。先是2021年中，從恆大開始，一連串民營企業債務違約，導致了整個行業的信用危機。好不容易等到2022年，市場有了回暖的跡象，奧密克戎又來了。上海封控了一個多月，交易直接跌入冰河期，4月底，北京的疫情又開始抬頭。當然，上海和北京不能代表全國市場，但眾所周知，一直以來，這兩個特大型城市都是地產市場的風向標。
在這樣一個特別的時段裏，大多數人把目光投射到了那些頭部的、暴雷的地產企業身上。但其實，整個行業的壓力處在傳導鏈條上，而位於下游的代理商，往往不比開發商的壓力小，因為他們是離市場最近的人。
2021年，易居中國全年淨虧損88.93億元，世聯行淨虧損11.29億，合富輝煌淨虧損4.45億，這就是代理行業三巨頭的現狀。而在這個市場上，還有一羣比三巨頭規模小很多的代理商，其中不少是創業公司。
這些公司還好嗎？
不久前，合碩機構創始人李偉在網上寫過一段話，或可作為這個問題的答案。他寫道：
“21年上半年市場好的不正常，經常半夜笑醒，問上帝，兄弟何德何能這麼優秀，能賣這麼多房子。21年下半年突然又壞的不正常，經常半夜哭醒，問上帝，兄弟招誰惹誰。”
4月的一天，《最話》見到了李偉。雖説合碩只是個例，但這家成立不過六年的代理商所遇到的，的的確確是行業和創業領域的共性問題。我們想從李偉身上獲得一部分問題的答案：一家下游服務商，在遭遇行業鉅變時，會承受什麼樣的壓力；一家創業公司，在經歷疫情和行業週期雙重挑戰時，又該以何種姿勢生存。
以下是李偉與《最話》交流的口述實錄，有刪節。
“真懸，就比市場早了兩個月”
3月底的時候，在自己的個人公眾號上，我寫一篇小短文，其中確實有説過，2021年的時候，曾經半夜笑醒過，也哭醒過。
但你要問我這是不是真的，我會説，當然沒有，just a joke。但情況就是如此，再堅強的人遇到，內心也一定會有很崩潰的時候。
2021年上半年，市場確實好的不正常。我們有80多個代理項目，80多個渠道項目，全部在北京。所以這個盤量還有一定的市場佔有率，它某種程度上可以定性的反映市場的走向。那年過完春節之後，市場就挺好的，整個3、4、5、6四個月，每個月我們都能比計劃多賣出個百分之二、三十，但我不認為我們就優秀到了那個份上。
要説市場真是個奇妙的東西。到了下半年，大環境和一些企業的負面一組合，又成了另外一種極端情況。
但你得試着去接受。我記得小時候看過一本卡耐基的書，有一塊內容是説，人一定會遇到很崩潰的時候，那時要怎麼辦呢？第一就是你先設想最壞的結局，第二是從心理上接受——這就是真實的結局，然後再去做一些改變，每改變一點都是好消息。
對於這家公司，我的底線就是讓它活下去。所以，一切都變成了最簡單的數字遊戲，加減法，每個月進多少錢，出多少錢，流入得大於流出，這樣公司就死不了。這跟這個企業賺錢虧錢沒關係，跟它的核心能力沒關係，跟它的商業模式也沒關係。
也算我們命好，在生意特別好的時候沒有進行全國擴張，深紮在北京，而北京市場早就70%是國企了，所以這輪暴雷的項目，沒幾個在北京。當然，前兩年華東、華南市場爆發式增長，甜頭我們也沒吃到，恆大在全國就用三家代理公司，我們也沒進去，現在看，倒是也沒給自己挖多少坑。
這得感謝自己啊，要是前兩年盲目擴張，基本上咱們就不會聊這天了。那些在資本推動下盲目擴張的企業，現在都黃了。比方説，頭兩年特別火的居理新房，挺好一機構，一羣特有衝勁的年輕人，説沒就沒了。
要説第二件事，還是命好。機緣巧合，去年五月份的時候，和一個頭部房企的老大吃了頓飯。他跟我講，對未來的判斷非常不樂觀，所以他們現在的策略是收縮投資，緊抓現金流，甚至要優化人員。
那可是市場最好的時候啊，拍地拍的熱火朝天。吃完飯我一琢磨，人家是這麼思考問題的，而我們完全在做一些反向的經營選擇。
誰錯了？不可能是人家錯。
所以我們也開始做一些防禦性的動作，包括不使勁拓展規模了，儘量先把手頭的項目做好，現在看起來真懸，就比市場早了兩個月。
最關鍵的是，六月份的時候，我找一家房企要回了6000萬，沒多久這家房企就暴雷了。再後來，我們又找另一家房企要回了3000萬。
要是沒有這兩筆錢，一共9000萬，現在我們也挺麻煩的。到年底的時候，公司賬上還有七八千萬。其實2021年是我們業績最好的一年，全年代理銷售額500多個億，但小企業就是這樣，可能所有的事情都做對了，這件事沒做對，白弄。
“沒有人天生會做生意”
客觀來講，2021年的坑，還不是我們遇到的最大的坑。最嚇人的其實是2020年春節，疫情剛開始那會。
由於2019年生意特別好，年底的時候，我們就把大部分錢都花出去了，該投不該投的都投了，該分不該分的都分了，賬上就留了2000萬。我感覺問題不大，公司還有1個多億的應收賬款，按往常，每個月也至少能回款幾千萬，過完年這些錢就該回來了。
我記得是那年的臘月二十九，武漢封城。當時真是嚇了一跳，2000萬什麼概念？我們一個月工資就要1200萬。
沒別的招，要麼開源要麼節流，你不能跟市場較勁。傳統的方式就是裁員，但我一想：不能裁。好多人就指着這份工資交房租，還房貸，有些員工還是一家三口，就他一個人掙錢。這時候要把人心傷了，再找人就不太容易了。
於是只能砍核心管理層的薪水了。合碩是一家比較徹底的阿米巴公司，我們有將近30個事業部合夥人，都是原來開發商的營銷副總，還有幾十個總監，這幾年我一點一點的把大家找過來，主要靠的是把一個邏輯説清楚：
咱這叫中年人無風險創業。
本來中年人創業沒有勇氣，現在哥們給你提供機會，讓你有勇氣幹這事兒。創成了，大家按比例分錢，虧了也不要緊，因為一分錢不用投，到目前為止沒有人投過錢，這公司從第一個月開始就是賺錢的。
所以這幫人，都是有十幾年經驗的老地產人了，經濟基礎都不差，我就跟他們説，要不我們先緩仨月，工資減半，將來再補。就這麼着，把1200萬減到了700萬。接着又去跟上游開發商要錢，把2000萬變成了4000多萬。
好在在那個窗口期，貸款特別容易，基本只要有房子，就能貸出錢來。幾個手段下來，錢也就到賬了。
這時我又想，不能讓人閒着啊，就開始折騰大家，做各種各樣新的嘗試，包括一堆線上的動作，我們也開始做直播，管它有效沒效，反正所有人都忙得要命，稀裏糊塗的就把這段時間給過去了。
但是事後想，真是上了一課。在這個行業裏呆了這麼多年，03年（非典）、08年（全球金融危機）都經歷過了，還是沒想到事情會這麼恐怖。從此以後，我們的現金流管理就會更嚴格一些，分錢也分的特別謹慎。
剛開始的時候，不是這樣的，因為掙錢了嘛，我們就去投資，不會投，亂投、瞎投。
2020年下半年，公司專門開了個會，對投資項目做過一次覆盤，真是一腦門子冷汗，沒有一個是符合商業邏輯的，各種超級低級的錯誤，價格的、合同付款的、投資權益沒談清楚的。最低級的一個，合作方打了1000萬到我們賬户上來，仨月了，我們才知道有這筆錢，都不清楚是股還是債。這時候才跟人談，還不是人家要什麼就給什麼回報。
説實話，曾經，我真的以為我們挺厲害的，把公司推到了現在，但那天一看就是命好。我們犯的任何一個錯誤，今天看起來都太小白，太低級，太不可思議，不可原諒。
從那天以後，我們對很多事情的理解好像上了一個台階，也變得更加審慎了。沒有人天生會做生意，都是做的越大膽子越小。
“這個行業將有一個全新的邏輯”
其實這兩三年，市場都不太正常，2020年上半年很差，下半年略好一點，到了2021年上半年又特別好，是最近幾年最好的時候，結果到了下半年又變得極差，上游除了一些央企、國企還在考慮發展，大量的民企基本上都處在比較焦灼的狀態，有一些已經躺平了。
整體客户預期也是忽忽悠悠的，不説投資，就説自住型需求，改善型需求，也充滿了不確定性。疫情來了，大家肯定不買，疫情走了，又想着是不是對自己好一點。但是房企暴雷，貸款政策收緊，又倒逼着真實的需求被壓抑下來。
就開發商而言，這個市場上70%的企業融資都是不暢的，主要得靠變現，要麼是大宗資產變現，要麼靠賣房子回款，這就是他們眼下最重要的事情。
但現實是，傳統的營銷手段已經不那麼奏效了，得靠渠道來帶，但是渠道帶的量不一定滿足經營的需求，並且成本也太高了，現在上游的利潤已經被壓縮的接近盈虧平衡了，突然營銷成本又加了一筆。
所以在這樣的環境裏，開發商極度缺客户和缺錢，但這兩件事邏輯上是不交圈的，這就是現實。
其實這個時候，開發商是更需要服務商的，因為他們需要有人幫忙解決現金流的問題。不管這個錢是你自己的，還是幫它做邊緣資產變現，當然最核心的還是替它多賣些房子。
現在我們的業務變成了三塊，一塊兒是解決客户量的，一塊兒是解決轉化率的，一塊兒是解決節點性資金需求的。其實以前，代理商只管在案場賣房子，現在我們也需要幫開發商獲客了，甭管他來自線上還是線下。
2020年的時候，我們開始和字節的幸福裏合作，他們負責線上客户線索的抓取，我們負責把這個線索在線下轉化，我們的置業諮詢師會帶着客户，一個盤一個盤的看，案場上也有我們的團隊，接待水平肯定比一般的要高，這樣客户就不容易丟。
這個是一個典型的線上跑到線下的路徑，其實挺難的，當年搜房就試過，沒跑通，倒是從線下跑到線上的鏈家，跑通了。這裏面有一個很辛苦很複雜的過程，一開始的時候，基本上六、七百條線索才有一個成交，後來，能跑到200多條線索一個成交。
這時，我才敢説算是把這條路跑通了，去年一個月穩定的成交量大概是60到80套。
另外，現在有些項目，已經沒錢去做營銷了。我們判斷，還是需要做一些投放的，就自己去做，但又不像開發商那樣大開大闔，而是效仿中介經紀人，把投放的顆粒度做的很細，一點點去嘗試。
投放來的客户線索，都會共享到一個客户庫裏，為了鼓勵大家共享，我們制定了一個政策，他每貢獻一條線索，後台就會返給他兩條，這樣大家就能一起把這個數據庫做大。
當然，還有很多其他的動作。但所有動作的歸因都是市場環境不同了。不能説市場好，咱就躺平撿錢，市場差了，就歸咎於天不下雨，咱也種不好糧食。這樣的組織，最終會被市場淘汰。
所以上游有什麼痛點，下游就需要產生什麼新的能力，團隊的能力結構也要跟着變。做生意真的不能有太明顯的短板，它會倒逼着你，在不擅長的事情上也得努力去做。
比如管理，我以前覺得這個組織是不太需要管理的，甚至會排斥流程、權限這些東西。但今天，我也會把管理的顆粒度做細。年初那會，給每個經營單位的一把手，我都寫了一張小紙條，上面寫着最要緊的三件事，拜託他們在六月底之前，務必全部做到。
因為我相信有一天，市場會恢復正常，但到那個時候，遊戲規則會發生很大的變化，這個行業將有一個全新的邏輯。
在那一天到來之前，我們有很多的事情要做。第一個事情就是，保證自己活下去。