編者按：本文來自微信公眾號“混沌大學”（ID:hundun-university），作者：混沌大學，36氪經授權發佈。
不少企業家都曾説過類似的話：企業最寶貴的財富，是一隻優秀的團隊。就連投資機構，在看項目時，一定會強調團隊的重要性。
如果我們攤開商業的地圖來看，很容易發現，那些成功的企業背後，都有一個靠譜的團隊，集結了精兵強將的團隊，一定是戰鬥力極強，執行力爆表，推動着企業成就一番事業，比如，阿里巴巴有它的“十八羅漢”，騰訊有它的“騰訊五虎”，攜程有它的“四君子”……
一家企業，如何組建一支團隊，並且驅動這個團隊高效地工作？
本文節選自復星集團全球合夥人、豫園股份董事長兼總裁黃震在由混沌大學校友會發起的有系消費營裏“團隊&組織”模塊中的《核心班子打造》一課。在本文中，黃震老師將為我們講述高效團隊是怎樣煉成的。
組建團隊的四個基本工作復星集團是從38000塊起家的，大概用了不到30年時間，就成為一家5000億資產的公司。我相信這個故事一定能激勵很多創業者，只要你做對的事，哪怕很難，時間一定可以證明它的價值。
復星集團在近30年的發展中，經歷了好幾次戰略轉型，我們現在回頭看，每次戰略轉型都是在系統上把握了對的事。
馬雲曾總結出企業的成功三要素：戰略、組織和人。
戰略其實是做任何一件事時候的謀定而後動，大家對戰略要辯證去看，明確方向和目標，同時戰略也是可變的，在不同階段不斷進化。對戰略變與不變的度的把握，其實決定了一個企業的生命力。
到了復星集團，我第一站是被派到了豫園股份，在豫園我做的第一件事就是戰略的調整和升級。
不知道大家有沒有去過上海的城隍廟，豫園原來是個非常傳統的商業公司，是個“老八股”。而在2017年，我們啓動了一個戰略調整，要讓豫園成為一個產品型的企業，成為一個以快樂消費業務為主的企業。這樣的戰略調整，跨度非常大。
當然到今天為止我們還不能説成功，但我們會在這條路上堅定地走下去。戰略之後，另外一個支撐點是人，而把人進行組合和管理的過程，就是組織。
在這樣的架構下，我們就開始啓動組建團隊，其實是這樣一個邏輯：你要做一件事，目標已經有了，市場上也有大把的人才，你怎麼把這些人和你做的事情及目標相匹配？
我們會用到一種方法，叫做基於戰略的人才盤點。
第一個步驟是組織盤點，你要做的是親手畫一張組織架構圖，根據不同的企業性質、所處的行業以及企業的發展階段，選用不同的組織架構方案，分析企業的組織能力、業務流程、不斷制定調整方案，最終形成一張完整的組織架構圖。
第二個步驟是崗位分析，其實就是你要找什麼樣的人，做什麼樣的事，人和事在組織當中怎麼體現、連接。這要求你明確影響關鍵策略實現的崗位，並對該崗位的任職者能力進行分析和人才畫像。
第三個步驟是繼任計劃，確保關鍵崗位都有短期、中長期繼任人選，確保接任者有針對性培養計劃。
在當下的環境當中，繼任計劃在一個組織當中非常重要。早期在一個企業，很多人會選擇從一而終，相對穩定，比如説我在第一家公司整整工作了23年。但是當下整個的經濟環境，整個的創業環境，包括我們所處的行業當中很多資源的可獲得性，讓很多人不斷接受挑戰，實現自我價值，職業變動更加頻繁。但對一個企業和組織來説，人員經常流動不是一件好事。
制定繼任計劃，關鍵在於怎麼設置AB角，復星集團就是採用的AB角工作制實現了分工協作，讓團隊始終保持最佳狀態、互補。
所謂AB角，就是A角對某項工作主要負責，B角應主動熟悉並協助做好該項工作，AB角互為補充。這樣做既是為了企業未來發展儲備人才，也是為了維持工作的相對穩定性。
第四個步驟是人才規劃，根據人才盤點結果，對組織制定調整計劃，制定人員發展計劃。在當下，員工在一個企業組織當中，他不但要奉獻價值，也要獲得自我發展。所以説對員工的發展計劃，不管是培訓帶教，還是職業發展路徑的設計，我覺得對團隊組建是非常重要的。
這四個步驟是一個團隊組建的基本要素和基本邏輯，只有這樣，這個團隊才基本成型。
團隊成員的三個驅動力在搭建完一個團隊以後，怎麼讓團隊裏的這些人跑起來？
有三個驅動要素很重要。
首先是自驅，自驅力是整個團隊、組織的源動力。在一個組織裏，我們首先要激發每個人的自驅力，員工的自驅力是讓他自我發展的源動力。如果一個團隊裏員工的氛圍或者自我驅動力很強，不管是管理也好，還是團隊產生價值也好，會非常順暢。
如何發現員工的價值和他自我發展的需求？
我在面試中，以及在和員工溝通的時候，經常會問一句話：你5年以後想成為什麼樣？或者你對自己未來的期望是什麼？一定要關心和了解員工的自我驅動，不要簡單地認為，給他一些股權或經濟利益，就一定能激發他，這些是必要的，但不一定是充分的。
第二個是他驅，這就是激勵機制、競合機制或者是使命感，我覺得這是土壤，充分授權、充分激勵、充分數字化、充分透明的土壤。
當然，這時候的團隊還相對比較鬆散，也不會湧現出所謂的“個人英雄”，團隊裏那些很牛的人，相對來説可能還沒有達到最大價值的體現。
這時候要談文化，文化是第三個驅動力。文化在整個組織當中是所有團隊和個體的粘合劑。我們所謂的“志同道合”，是因為大家能夠想到一起去，我們的秩序是一樣的，我們的目標是一樣的，我們的價值觀是一樣的，這樣的工作效率肯定會高。
通過以上三種驅動因素，把整個團隊和團隊成員有效地組織、激活。
團隊管理的三個關鍵詞有言道：“兵無常勢，水無常形。”在不確定性成為常態的當下，市場環境動態的變化，企業戰略不斷進化，一個好的團隊，不管是團隊建設還是團隊管理，一定是一個動態的行為，絕對不是一蹴而就的。
這時候，團隊需要保持創新、保持敏捷、保持活力，讓整個團隊保持源源不斷的動力。
創新團隊保持創新需要具備以下思維：
終局思維，不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷地去校正；
迴歸本質的思維，迴歸本質有兩層重要的含義，第一，戰略先行，第二，客户為先；
跨界思維，不能用一種空曠思維，而是要打破邊界，打開另外一個天地，會有新的發現。
舉個例子，2017年之前，豫園黃金珠寶集團連續三年業績下滑，這裏面固然有市場行情的原因，但更多的還是團隊的問題，市場和環境的大勢是我們做決策的依據，但絕對不能成為做不好某件事的理由。
2017年底，我做的第一件事是重組團隊，而重組團隊中做的最重要的一個決定，是業務人員全部用跨界人才。我用了三四個月的時間，很快組建了一支跨界團隊。有來自於奢侈品行業的，有來自於母嬰行業的，有來自於化妝品行業的，有來自於家裝行業的，成立運營管理部，建立終端管理的SOP，對整個加盟渠道進行管理，提供現數字化的運營管理系統。
兩年下來，我們業績翻倍，在行業獲得了非常好的口碑，甚至可以説在引領整個中國黃金珠寶行業的一個發展，因為我們做了行業內沒有人做的事。
這個案例背後的啓示在於，在團隊組建的時候，要敢於打破邊界，嘗試跨界，但前提是一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。
今年復星還做了一件很重要的事——頂層團隊輪崗和換崗。
CFO條線換了一個從來沒有做過財務的人擔任CFO，CHO條線換了一個從來沒有做過HR的人做CHO，這兩個事業羣都換了懂業務的產業端的人去負責，背後的邏輯是什麼？懂業務的人去管財務，管人事，才能真正的支持到業務。當然前提是，復星有一個專業的財務團隊和HR團隊，可以保證專業性。
跨界不一定是行業屬性的跨界，有的時候是職能屬性的跨界，從做事用人，轉變為用人做事，提升管理人才的綜合能力。
除此以外，還應該注意到，管理無常式，沒有哪一種能一招鮮吃遍天下，順勢而為很重要。
復星併購了很多國際品牌，為了管理好全球品牌，提出了“雙引擎”——這些品牌在國外成熟市場和在中國市場，用兩種組織模式去推動品牌在不同市場的發展。
我們在想，雙引擎這個管理方式對不對？首先，肯定沒有錯，但反過來再想，它一定對嗎？
眾所周知，KFC是從美國引進中國的，但是KFC在中國的發展完全是獨立於美國市場，不管是組織架構、產品開發、管理機制以及數字化系統，完全是基於中國市場開發的，所以KFC中國發展得很好，這是雙引擎成功的案例。
我們再看另一快餐品牌漢堡王，由美入華15年，它也是用雙引擎方式，但疫情下卻“翻車”了，3月29日，漢堡王在中國台灣將近期推出的一個套餐命名為“武漢肺炎剋星”。隨後，漢堡王中國代替道歉，並表明，漢堡王中國與漢堡王中國台灣實際是兩家不同的公司在運營。
雙引擎就一定能成功嗎？至少漢堡王不成功。
這個案例告訴我們，管理無常式，一定要因時因事因地制宜。
敏捷如果你一成不變或者反應很慢，組織容易僵化，而且必然會被淘汰。因為很多突發事件可能是你原來的組織承擔不了的。組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環境的變化帶來的變動。
以抗疫這件事為例，體現的是一個企業的使命，企業的社會價值，更體現了企業的組織能力和應急能力。
復星是一家產業跨度和區域跨度都很廣的企業，一旦發現問題或是發生變化的時候，如何把這些跨區域跨行業的企業有效地組織起來？需要戰時機制，而戰時機制需要打破組織框架，建立一個臨時組織。
復星建立起了戰時管理機制，我覺得有幾個關鍵點，第一，最高管理者給予關注，但不是去參與，參與太多，事情進展反而更慢了；第二，要有一個授權和審批的機制，這種戰時機制要真的給戰役組織充分的授權；第三，要讓更多懂業務的人有機會；第四，要有激勵，通過組織工具、機制、文化的創新，建立高效的組織，形成組織驅動、激勵驅動、文化驅動。
面對今年突如其來的疫情，復星第一時間成立了全球抗疫指揮部，思考並解決了三個問題：第一，我們的業務會受哪些影響？第二，中國需要什麼？第三，復星有什麼？怎麼把這些事串起來？
1月24號晚上11:00成立疫情暫時指揮部，所有的復星全球合夥人上線開會，在會議上，建立了20多個抗疫小組，分頭行動，快速應對。第一時間發揮復星全球化的優勢，在全球範圍內採買口罩、防護服等抗疫物資。
在戰時組織中，最關鍵的是兩點，一個是快，一個是最高管理層發起。
在馳援抗疫的過程中，我們發掘了一個業務機會，什麼機會？口罩時尚化。當防護口罩成為一個必備品，那麼口罩會不會成為常態化的產品？中高端消費者會怎麼想？中高端消費者會想，我要戴一些好看的口罩，我要戴一些個性化的口罩，我要戴一些能夠和其他人有差異化的口罩。
我們立即梳理手上的資源，復星沒有口罩的供應鏈，也沒有一個品牌有口罩這個品類，但是我們有很多服飾品牌，有很多時尚品牌。隨即，我們又成立了一個跨產業組建全球時尚口罩戰役團隊，馬上搭建供應鏈體系。兩個月後，推出了15個sku的時尚口罩品牌矩陣，三個月後，我們的GMV超過了兩億人民幣，淨利潤大概超過10%。
活力組織要有活力，保持活力的關鍵就是善於激勵。激勵是組織建設和組織管理當中很重要的一個話題。
激勵難在哪？就是有時候用不好就會走偏了。
比如KPI，其實KPI是個很有效的工具，能夠統一大家的思想，把勁往一處使，用來衡量大家工作的標準。但如果大家在管理中太拘泥於KPI，就會走偏。要應付KPI有很多方法和手段，但很多方法和手段會損害企業和組織長期的利益。所以，如果什麼事都唯KPI來論，就把激勵做簡單了。
所以在激勵這件事上，我們除了運用 KPI的績效之外，也有短期激勵、中期激勵、長期激勵、正向激勵、反向激勵和一些專項激勵等，跟KPI形成互補。
比如説2020年，如果按年初的KPI，復星90%的企業完不成，社會上很多企業也完不成年初設定的目標。但我們一直不建議輕易改KPI，因為這也有它的嚴肅性。但當KPI出現問題，不能成為一個有效管理手段的時候，做一些專項激勵，一定會成為一個有效的補充。所以激勵要多元。
正向激勵和反向激勵怎麼理解？一種情況是，你叫一個員工做一件事，你對他説：這件事完成了我給你加50%的工資。另一種情況是，你對員工説：這件事你完成了，我給你加50%的工資，完不成你就走人。哪一種方式相對來説會更有效，更能激發人的潛力？答案不言而喻，正向和反向激勵一定是相輔相成的，只有這樣的一個互補的機制，才能真正挖掘人的潛能。
同樣的，精神激勵和物質激勵一定也是相輔相成的。只有精神激勵，不談物質激勵也是不行的。
還有一種保持活力的工具就是“271排名”，獎罰分明，根據業績排名，20%績優，70%競合發展，10%待改進。
大家在談“271”的時候，絕對不能簡簡單單的只看數字，給20%的人獎勵升職，將10%的人淘汰，這絕對不是閉環，我們一定要把20%獲得的獎勵大張旗鼓的宣傳，讓70%的人知道做的好能得到什麼，同時將10%的人也要進行宣傳，為什麼？給70%的人壓力。
一旦把人數最多，彈性最大的70%的人激活了，企業整體的組織水平會有很大提升。
怎樣在團隊中更好地發揮領導力除了保持創新、敏捷和活力外，領導力也是團隊管理很重要的方面。
領導力大師約翰H·曾格提出過一個著名的因果律：領導者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領導力最終會讓公司利潤衰落，一個具有領導力的領頭人，對於團隊來説至關重要。
領導力是個老生常談的話題，但卻沒有固定的標準，100個人就有100種管理方式，這100種管理方式可能成功，也有可能失敗。
作為團隊的領頭人，該如何自建領導力，如何體現領導力？
首先，要有情懷，要有理念，就是我們説的企業家精神。領頭人的重量，就重在這裏，你要先問問自己，你是否熱愛你的行業，是否熱愛你的企業，是否對自己有信心，如果這三點都OK，我覺得你初步具備了領導力。
其次，要有邏輯、有常識。雖然需要有情懷，但也不能老講情懷，領頭人的思維很重要，不能天天拍腦袋做事，今天叫往東，明天要往西。那麼所謂的邏輯和常識，有4點很重要。
以終為始：做決定的時候不忘初心，來確定企業的方向在哪裏。
換位思考：不管跟上司、下屬還是客户、朋友溝通時，你要有同理心，要有換位思考的想法，如果一切以我為主，可能人家會覺得你是個非常狂妄自大的人，如果你一直這樣，沒有多少人會跟着你。我們現在談領導力，不談個人魅力。
否定之否定：反覆思考再做決定。作為領導者，做決定一定要謹慎，朝令夕改，今天這樣説，明天那樣説，是非常傷害組織的。
窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對，要留有餘地。
如果做到這4點，我覺得你做的判斷和決策一定有人會跟着你，會相信你。
第三，要有權威，權威來自於自律，自律建立在你的經驗和專業性的基礎上。如果你不愛學習，進入一個行業後什麼都不懂，就是外行領導內行，這個團隊是帶不好的。
你跨界沒問題，但跨界的關鍵是在進入一個新行業時，持續學習，快速成長，形成專業競爭力。
自律還體現在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅守底線和原則，這就是一個團隊領頭人的自律。
最後，要有考核意識。管理上，要有紀律，有標準，而且公開透明，同時懂得運用激勵機制管理團隊。
領導力不是天生的，也需要修煉，首先要修煉的，就是你的心力、腦力和體力。
作為一個團隊領導，當發生一些突發事件的時候，你要能及時頂上，身體要扛得住，這是體力。腦力不用多説，你的經驗也好，聰明才智也好，專業度也好，快速反應能力也好。
何為心力？
我的理解，從兩個維度考慮，一個是心態，做領導你的心態一定要好，如果你容不得你的團隊任何人比你好、比你優秀，你絕對不是一個好領導，領導應該做的是鼓勵團隊裏的人都比你好，你才一定會更好。
第二點是定力，定力其實是決定了你在這個組織當中的價值，你能做到泰山崩於前，我巋然不動嗎？老闆或者外部環境給你壓力或者説服了你，你能不能堅持自己既定的原則不為所動。
以上就是我對組織建設的一些觀點，包括怎麼去搭團隊，怎麼用好三個驅動力，團隊怎麼保持創新、敏捷和活力，以及怎麼在團隊中更好地發揮領導力。