鞋王的逆襲之路：賣不掉就打折，沒人要就白送，一年卻賣出50億！

2017年，可以説是國內鞋業的轉折點。在這一年，曾經的鞋王百麗“賣身”退市，與之並肩的達芙妮則是全年虧損超6億，閉店上千家。即便是時至今日，這場屬於鞋業的寒冬仍未過去。

然而，也就是在行業整體不景氣的情況下，卻有一家企業逆勢崛起，一年賣出3000萬雙鞋，年銷售額超過50億元。就在其他品牌賣店保身的時候，它卻成功開出8000家門店，以黑馬之姿衝出重圍，它就是大東。

1970年，陳光敏出生於浙江的一個貧困家庭。由於家庭條件不好，17歲那年，陳光敏就來到了一家制鞋廠做學徒。在之後的幾年間，從鞋子的設計、製作到銷售，陳光敏都有所嘗試，積累了豐富的經驗。1996年，陳光敏帶着自己多年積攢下來的積蓄，獨自創業，創辦浙江康鳳鞋業有限公司，也就是大東鞋業的前身。

不過在當時，温州的鞋廠太多了，市場競爭異常激烈。由於入局交往，陳光敏的康鳳鞋業並佔不到什麼優勢，處境堪憂。為了改變現狀，陳光敏決定徹底放棄男鞋業務，專做女鞋。經過一系列的調整，銷量反而比之前還要好。

就這樣，陳光敏賺到了真正意義上的第一桶金，並將鞋廠更名為大東。陳光敏所要面臨的第二個問題，就是銷售模式。當時主流的銷售模式主要有兩種，一種以連鎖專賣為主，如康奈、奧康等品牌；另一種則是終端專賣店模式，如意爾康、蜘蛛網等品牌。

不過這兩種銷售模式都存在着同樣的弊端：價格。假設一雙鞋的成本為20元，到了代理商的手裏可能就要漲到40元，等賣到消費者的手裏，最少就要80甚至上百元，在價格上並沒有什麼優勢。經過思考，陳光敏決定實行公司控股，聯營開店，統一管理的聯營模式。簡單來説，就是將此前代理商所掌控的分公司，全部進行“自營改造”，改為由公司控股。

舉一個簡單的例子，比如一家代理商所掌控的分公司的總資產為1000萬元，經過自營改造後，大東持股51%，代理商持股49%，但分公司未來的資金投入、供貨全部由大東方面解決，分公司盈利，代理商按照持股比例進行分紅；而如果分公司虧損，則大東承擔全部虧損，而代理商則能夠拿到原先1000萬元的10%作為“最低收益”。

也就是説，無論大東業績如何，經銷商無論如何都是不會虧的。也正是因為如此，大東順利從經銷商們的手裏接過了管理權。在拿下管理權後，大東將自己的低價策略進行到底——均價50一雙，最便宜的鞋子只要29元一雙，最貴的也不過300元。除此之外，為了保證快速出貨，店裏賣得不好的鞋子，很快就會打折降價出售，折扣力度非常大，幾乎可以説是天天在打折。

如果打折還是賣不出去，那就買一送一；這樣還沒人要的話，那就免費送給顧客。在陳光敏看來，庫存會佔用大量的資金，而囤積太久的鞋子，自身會發生氧化，影響銷售，倒不如虧本出售或是直接送給顧客，不僅能省下倉儲管理費，還能增加顧客的好感度，為品牌積攢更多的人氣。依靠這種經營戰略，大東成功成為了中國的“地下鞋王”。

雖然從利潤上來看，大東可能遠遠不如其他品牌，但大東的聯營店也具備自己的優勢，那就是快速回款。一般來説，大多數專賣店都是一個季度甚至半年回一次款，最快回款週期也要1個月，但大東卻能夠做到每天回款。而大東的聯營店，每天的銷售額需要在當天或者次日打入公司賬户，公司每個月和店裏結算一次。同樣一個億的資金，一年週轉兩三次，可以做兩三個億的生意；而如果週轉十次二十次，就可以做十億二十億的生意。保持充分的現金流，就是大東最核心的戰略。

除了價格優勢外，大東在營銷上還很有一套。大東雖然很少請代言人，但每次請代言人，都是國內最大牌的女星。此前，大東曾請大S做品牌代言人，當時正是大S發紅之際。之後，大東又邀請楊穎做代言人，僅《奔跑吧》這一檔綜藝，就收穫了上億流量。明星效應+專賣店模式，雖然價格親民，卻營造出了高端的品牌形象，讓大東成為了不少女性的心頭好。

除此之外，大東的上新速度，也讓不少其他女鞋品牌汗顏。大東在國內外共計擁有一支數百人的設計團隊，第一時間洞察時尚動向，以最快的速度研發新品。起初，從研發到上市，大東至少需要三四個月的時間；而如今，幾乎在半個月之內就能夠投入產出。超高的上新速度，讓其他女鞋品牌很難跟上大東的腳步。

在2019年品牌大會上，創始人陳光敏表示，大東鞋業將會在未來3年內逐步打造面積1000平方米的生態圈，一種全新的商業模式即將誕生。對於大東，大家又是怎麼看的呢？又是否買過大東的鞋子呢？