十年老店倒閉背後的產品邏輯

“任何產品決策的背後，一定有其底層的產品邏輯。”

故事一：

週末回了趟老家，特意去看了下縣城的一個十多年的老店。

遺憾的是，和我預想中的一樣：倒閉了。

事情是這樣的，我年前某次回老家，照例去縣城的這個老店買了一些牛肉和燒雞，因為這家店在我上高中時就在，牛肉和燒雞在我們當地很有名氣的。

當時，我和店主閒聊，他説疫情壓力非常大，食材成本非常高，房租又漲了，是他開店以來遇到壓力最大的時期，但他又必須堅持不漲價。

我當時肅然起敬又隱隱擔憂，還勸他適當漲價也沒啥，市場規律嘛。

可回到鄭州，我發現口感嚴重不足，部分食物甚至都有輕微變質，我不得不丟掉了部分牛肉，浪費食物着實讓我內疚了好一陣子。

當時，我就心生憂慮：當產品定價策略無法契合產品定位時，產品能走多遠。

在我看來，對於一家以經營熟食為主的老店而言：產品定位更應該堅持內容輸出，產品質量才是核心競爭力，而產品定價策略一定要深深服務於這個定位。

當經營成本明顯升高時，為了維護產品質量應當果斷選擇提升售賣價格，否則就會嚴重損傷用户體驗，結果一定是被市場拋棄。

而心中偏執的“不漲價”絕非情懷的合理註腳，而是不自知的慢性自殺。

所以你看，很多道理就是樸素的常識，沒有搞清楚的話就會導致產品的快速消亡。

於是，我聯想到，疫情期間適度漲價的星巴克：

根據畢馬威的數據顯示，疫情期間餐飲和商品零售都有下滑，但堅持下來的很快都逐步實現了收入增長的扭虧為盈。

換句話説，保持核心產品的競爭力不減退，撐過去就能生存下去，而食品口感搭建起來的用户口碑才是核心競爭力。

在這個競爭力之上，適度上調定價策略，並不失為一種合理應變策略，但若因此損失口感，犧牲產品的競爭力和口碑，換來所謂的產品不漲價，一定是一廂情願的“買櫝還珠”。

圖 -↑ 疫情下零售、餐飲收入趨勢，來源於畢馬威數據

故事二：

產品策略背後的邏輯，無處不在，基於此，很多不太理解的決策也能看的清晰。

可能很多同學並不知道，我上週在產品交流羣裏悄悄移除了九名產品同學。

我覺得在產品策略上，微信羣聊也不例外，要麼走向“烏合之眾”，要麼走向“成長快車道”。

前者多是沒有合理、可持續地治理結構，表現為“過度消耗讀者注意力”、“分外縱容”、“低價值”等；後者則是良性的增長飛輪。

但前者容易速成，後者則需要時間積累，如何決策往往是由產品指標所決定。

尤其讓我感到遺憾的是，這九名同學裏有一名的標籤還是“夢想啓動贊助商”。

是的，我給每個加我的讀者都設定了微信標籤：“夢想啓動贊助商”、“夢想贊助商”、“優質內容贊助商”、“永恆鑽石贊助商”等等。

讀者之於鏡同學而言，從某種意義上來説，就是贊助商，是我在自媒體道路上堅持前行的動力和投資人。

“夢想啓動贊助商”是早期陪伴我前100名讀者，是基石投資商；“永恆鑽石贊助商”是為我、為羣聊分享過足夠的乾貨知識，一定程度上實現了價值交換，以至於我內心偷偷許諾：後期若有任何商業探索，對於永恆鑽石的同學永久免費。

不瞞諸位，對贊助商做價值回報，甚至後期的金錢回報，是鏡同學一直以來的夢想、願景和初心。

實際上，對於自媒體來講，讀者的數量往往是攀比的產品指標，以至於“寵粉”早已成了政治正確。

於是，價值標尺的刻度一再被迫修改：不能管→不願管→不敢管，只能“寵愛”，但，我以為這嚴重低估了“溺愛”所帶來的長期傷害。

這個長期傷害是雙向的，這也是我領悟到的底層產品邏輯：

1、損傷讀者基礎的成長能力。

我一直覺得成長能力是讀者的自然權利。

理想狀態下，創作者應當有助於提升讀者的成長能力，最底線狀態下，創作者也應當捍衞讀者的成長權利。

從這個角度出發，我們就能看清“溺愛”對讀者帶來的温水煮青蛙式的傷害：

隨便舉個例子：

讀者諮詢一個基礎的概念問題，以往我會代為百度或者翻出文章，生怕照顧不周；現在我則會告訴他去MBA或者公眾號內搜索下相應的文章，關鍵字搜索很簡單的，因為，過度關懷真的會損傷讀者應有的檢索能力，顯然不利於讀者成長。

但事情麻煩就在這裏，共識並不容易輕易達成。

因為，成長是內啡肽驅動的，過程總是痛苦的；直接觸達結果則往往會激發多巴胺，讓你愉悦，當然，帶來的隱性損傷則是知識的走馬觀花，很難形成有效轉化。

教你獨立成長比扶着你走路效果要慢，但長期有效，授人以魚不如授人以漁。

再比如，羣裏某同學在價值底線上蹦迪，聊一些男女話題或者過度娛樂話題，很快能帶來羣活躍，但換來的則是對其他羣成員的注意力損耗。

早期有很多時候，我都想發一些娛樂圖片，活躍下羣氛圍，好在都剋制住了，因為，我不能以過度損傷羣成員的注意力換取我的活躍指標。

這有悖於“傳播產品知識、幫助職場晉升”的峽谷定位，有些事，我不能做，也不能允許他人做。

好在，我也頓悟：消息過載其實就等同於不活躍。

2、過度消耗我的精力。

另一個危害是對我精力邊界發起的衝鋒，挑戰無限逼近，而我不可能贏。

比如，羣裏有同學會發一些與產品無關的推文，例如，過度娛樂的、投資股票的、理財的、購買無關課程的等等；

這些嚴重損傷羣定位，影響羣氛圍，每次我都會逐一溝通，期望他們尊重彼此，這顯然是一個不錯的解決方案，但代價就是精力過度損耗，解釋成本過高。

於是，我不再照顧玻璃心，我會直接移除，添加黑名單：成年人應當有基礎常識，更應有自我負責的意識和擔當，我不應也不能因縱容某個人而損傷大多數。

羣體利益高於個人，更何況羣體並沒錯，頂多算是緊急避險。

於是，我們可以看到很多優秀產品策略背後，一定是有深層次的底層邏輯，而這個邏輯的關鍵就在於取捨。

深耕內容和快速發展的取捨、上調價格和堅持質量的取捨、運營引流和夯實口碑的取捨，諸如等等。

如何取捨呢？

應該遵循產品的定位和初心，突然想起《論語》中一句話：

知其不可而為之。

《大明王朝1566》裏胡宗憲對馬寧遠説，你可知孔子説“知其不可為而為之”的本意？

孔子本意，不在於問事情能不能，而在於問應不應該。

#專欄作家#

產品大峽谷，公眾號：產品大峽谷，人人都是產品經理專欄作家。七年B端產品經理，供應鏈物流與金融領域，擅長需求設計、業務指導、商業觀察等。

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