麥肯錫是如何創建數據驅動的組織的

在全球管理諮詢公司麥肯錫，其全球首席信息官Mike Wright正在將知識轉化為價值。

當你最大的資產就是你員工的知識時，你該如何跟蹤誰知道什麼?自2013年起擔任麥肯錫首席信息官的Mike Wright在這家全球領先的諮詢公司使用了人工智能、一種簡化的架構以及以用户為中心的設計相結合的方法，將數據轉化為了與客户相關的價值。

最近，我與Wright討論了他是如何創建一個數據驅動的組織的，以及同樣重要的，他是如何改變IT組織的文化來支持它的。以下是經過編輯的談話記錄。

Martha Heller:“數字化”對麥肯錫來説意味着什麼?

Mike Wright:我們主要是從商業的角度來看待“數字化”的。作為一種新的能力，它可以幫助我們做好我們已經做了幾十年的事情:幫助我們的客户做出實質性的持久改進，同時吸引和留住優秀人才。雖然“數字化”並沒有改變我們由兩部分所組成的使命，但它確實給了我們重新想象我們如何實現它的機會。例如，我們可以消除和自動化原有的流程，我們可以使用數據來個性化我們的客户和員工的體驗。

你是如何使用數據來改善客户和員工的體驗的?

我們渴望把麥肯錫最好的一面帶給每一位客户。要做到這一點，我們就需要利用我們分佈在66個國家的17000名顧問的知識。歷史上，我們就有一箇中央知識庫。現在我們要問的是:如何通過更好的管理和搜索來擴展存儲庫，使其包含更多的格式，如視頻和音頻文件、代碼片段和數據集?除了我們的內部知識，我們又將如何允許我們的客户和員工訪問有效的外部資源?作為一家大公司，我們有失去對這些知識掌握的風險。數字化將幫助我們應對這些由規模和地理距離所帶來的挑戰，並確保我們對員工保持親切感，對客户保持相關性。

你使用什麼技術來提供這些數據?

數據保存在關係數據庫和圖形數據庫中，具有非常好的標記和語義搜索功能。我們還在使用人工智能和機器學習技術來增強我們的認知能力。但真正改善客户和員工體驗的不是技術，而是數據。當你沒有得到所需的答案時，那是因為我們還沒有正確地對數據進行編碼或標記，也沒有啓用正確的搜索和檢索功能。

你是如何克服數據的挑戰的?

我們知道創建一個數據驅動的組織有四個關鍵:

1.僱傭合適的人--即那些能夠理解數據給客户帶來的價值和相關性的人。

2.瞭解哪些數據對我們的客户體驗最重要。

3.使用人工智能、機器學習和其他工具來增強人類管理的能力，使之成為一種真正偉大的體驗。在麥肯錫，我們鼓勵人們擁有自己的數據，這樣知識就能儘可能的接近實際的專業知識，但我們還沒有做到這一點。我們從其他來源預填充的信息越多，我們就越容易讓人們對其進行提煉。

4.提供正確的體系結構來支持數據驅動的組織。我們已經遠離了一切都在一個巨大的ERP系統中的“高層”架構，而是傾向於使用一個由API和外接程序來連接不同的數據源和第三方應用程序以實現特定功能的“低層”架構。

如何改變IT文化以支持數據驅動的組織?

作為一個領導團隊，我們希望IT人員採用以用户為中心的設計。我們會希望他們問:“我喜歡使用這個應用程序嗎?我怎樣才能幫助人們接受它呢?”從歷史上看，科技集團一直會認為自己的職責是部署技術。如果你交付的系統在規模上運行良好，那麼你就已經做得很好了。我們的觀點是，我們的工作只有在擁有合適人數的合適人員採用新的能力後才算完成。這意味着人們要有全新的思維方式，也意味着要僱傭最優秀的人才來樹立榜樣，強化這種思維方式。

對於推動變革的首席信息官們，你有什麼建議?

1.通過鼓勵他人向前邁進來實現“側面領導”。我們已經建立了一個數字化領導小組，在這個小組中，跨職能的數字化領導會相互學習，分享經驗。它由我們的首席數字官召集，IT成員也參與其中，但它是一個業務轉型小組，而不是一個技術小組。

2.不要等待。正如Arnold Glasgow所言:“未來的麻煩在於，它通常在我們做好準備之前就到來了。”技術領導者往往喜歡1和0的精確性，但我們都需要適應粗糙的邊緣，並在行進中工作。例如，我們最近升級了費用應用程序，以提供更好的移動功能來處理收據。但這很複雜，因為不同國家和地區的費用規定有所不同。隨着我們專注於改善員工體驗，我們希望能夠快速推出，但是這也意味着無法集成所有的現有功能(如欺詐檢測工具)。我們同意了逐步構建我們的財務功能的建議，而不是等待。也就是説，我們減少了功能(從一開始)以支持更好的用户體驗。

3.不斷簡化你的架構。沒有直接業務影響的純技術簡化很難獲得資金。我們的方法是在交付新工具的同時去關注簡化。我們已經確定了需要退役的190個不同的遺留數據存儲和應用程序。因此，我們設定了一個三年的目標，目標是每年都讓他們中的很大一部分實現退役。例如，當我們實現一個新的人員配置應用程序時，就需要停用與這種或那種形式的人員配置相關的五個不同的工具。但是我們的IT領導團隊並沒有決定立即停用;我們將這些決策留給了相關的產品經理，他們能夠更好地評估業務價值。我們只保留評價指標--也就是説，我們對退役名單的跟蹤情況如何?

4.優先考慮。需求總是會超出你的能力，所以確保你的團隊能夠致力於最重要的結果是重要的。讓你的利益相關者參與這些權衡決策也有助於每個人對優先事項和各自的時間表擁有共同的責任。

5.保持透明。對於許多組織來説，IT是一個黑盒子，可能會導致很多關於你正在做什麼以及為什麼要這樣做的問題。你需要不斷地教育你的關鍵利益相關者。如果你能增加你在積壓、優先權、OKR和財務方面的透明度，那麼你的利益相關者就會發現你是在負責任地關注儲備。這建立了信任和合作。最有趣的是，這種透明性還有助於指導團隊進行日常決策，從而推進客户、利益相關者、職能部門以及最終公司的目標。

6.採取象徵性的行動。四年前，我們將IT重新命名為了“科技與數字化”小組。名字真的重要嗎?不一定，但它象徵着數字化確實很重要。這種象徵性的行為對於支持你的變革信息是非常重要的。