編者按：本文來自海克財經，作者何旭，創業邦經授權轉載。
2021年中國互聯網平台新一輪流量戰爭的焦點當屬社區團購，幾大頭部平台當下廝殺正酣。首次將業務做重的拼多多，面臨巨大競爭。除了美團，緊跟其後的還有滴滴、興盛優選、十薈團等實力玩家，阿里也於近日成立了MMC事業羣，加快了佈局。
這一仗，對已有7.8億用户的拼多多來説尤為重要，這是它在建立地面軍團上的首度嘗試。相比美團、阿里在線下均擁有豐富經驗，拼多多可以説是一邊做基建，一邊求增長，壓力不小。
和美團、阿里的長期戰事不可避免，而此時，企業內部管理上暴露出的問題，也對拼多多經營層面造成了影響。過去幾個月，拼多多因各種員工事件頻繁上熱搜，洶湧輿情帶來的嚴重後果之一是，最終無緣實施既定的2021年春晚推廣計劃，這本是一個品牌曝光、拉動新一輪關注的絕佳機會，但計劃最終夭折。這透露出，管理問題和公關應對上的失利已對拼多多經營乃至戰略層面形成掣肘。
靠着社交電商玩法，拼多多迅速崛起至今，但隨着移動互聯網紅利消退，平台流量獲取成本不斷加大，且都瞄準了拼多多的優勢領地——下沉市場，殘酷攻防繞之不開。同時，隨着抖音快手淘寶上短視頻、直播電商的發展壯大，拼多多“Costco+Disney”注重實惠、樂趣的購物場景也面臨分流危險。
相比前輩阿里在電商領域的完整佈局，京東在物流、金融上的成績，目前拼多多的電商大盤還處於早期階段，不管是供應鏈、物流還是支付，都還未形成足夠強大的競爭壁壘，且面臨較大阻力。
以不可思議的速度成長為國內用户規模第一大電商平台後，拼多多下一步如何走，可謂萬眾矚目，而這當中它能否衝出重圍，進而為自己挖出一條敵人很難打進來的護城河，則是個首當其衝的問題。
01鏖戰下沉市場
社區團購成為各巨頭自2020年年中開始重點投入的業務方向。擁有長線作戰能力的美團先且不説，興盛優選、十薈團於近日相繼完成的數億美元大手筆融資，都在告訴人們，這場戰爭不會很快結束。
美團在社區團購上的投入有着深遠的戰略考慮，爭奪下沉市場為其中之一。這一點在2020年年中格外清晰地表露了出來，且是一套組合拳。2020年7月，推出美團優選不久之後，美團即推出“拼好飯”產品，在緊接着的8月，“團好貨”項目上線，主打低價包郵團購商品。
而在歷經開店、連接用户和菜場、當日達多維度探索生鮮電商後，美團優選成為目前增勢最猛的一大方向。它是美團“Food+Platform”戰略的延續，也是覆蓋“吃”這一需求的新消費場景。
兩相對比，美團有決心，有能力投入，有豐富線下作戰經驗，這將對初建地面部隊的多多買菜造成一定增長壓力。
新戰場棋逢對手，在優勢領域，拼多多也面臨比以往更大挑戰：傳統電商巨頭開始加大在下沉市場的發力，短視頻平台在直播帶貨上野心勃勃。
由於高調傳播了想要進軍微信小程序的想法，淘寶特價版近期吸引了一波不小的關注。儘管結合4月10日阿里因事涉“二選一”問題被市場監管總局重罰182.28億元，淘特此番申請入駐微信生態的動作，很容易被嗅出阿里藉此給騰訊將上一軍的意味，但不得不説，淘特的確正在謀求擴張，且其用户增速已有一定勢能。據QuestMobile《2020中國移動互聯網年度大報告》，淘寶特價版在2020年用户規模同比增長550%。
淘特和淘寶商家及店鋪體系不同，最高管理者也非淘系，而是B2B事業羣總裁戴珊，在運營上，也採取了和淘寶不一樣的C2M模式，主打低價包郵廠貨。目前，打開淘特，大量不足5元包郵的小商品充斥頁面，消費羣體指向十分明顯。
淘特運營背後戰略，是阿里集電商領域優勢向拼多多發起的猛攻。2020年3月淘特上線時，阿里巴巴副總裁、淘寶C2M事業部總經理汪海表示，未來3年將幫助 1000 個產業帶工廠升級為產值過億的“超級工廠”，在全國範圍內打造10個產值過百億的產業帶集羣。炮火對準了拼多多於2018年12月推出的新品牌計劃，該計劃的主要目標，也是扶持各行業工廠品牌，試圖以C2M模式幫助工廠打造爆品。
從長期競爭角度看，隨着拼多多不斷加大用户粘性，打造購物生態，淘寶特價版未必能夠搶奪下它多少現有用户，但以此拖慢戰爭的節奏，延緩其逐漸往高客單價方向前行的速度，都有可能。
Costco+Disney，是黃崢對拼多多終極構想的直觀表述。Costco是美國知名會員制倉儲品牌，善於以少SKU打造爆款、實現商品低價著稱。用中文闡釋這一模式也即，多實惠、多樂趣。在黃崢3月17日發佈的致股東信中，他繼續重申這一概念，且表示依舊對這一構想充滿希望。
“多實惠”遭受巨頭挑戰，“多樂趣”也有新的實力派競爭者。
和傳統搜索式電商不同，注重瀏覽和發現是新電商拼多多最大特點。黃崢曾形容，去拼多多購物就像幾個姐妹約着去大悦城、萬達逛街，目的性不強，消費隨意性很強。向用户推薦他們可能喜歡的、潛在需求的商品，也是拼多多分佈式AI最大特點。
隨着直播電商興起，用户想要的更有樂趣的線上購物方式，從此多了個新選擇，且同樣是基於AI推薦。
以抖音電商為例，帶貨直播間被越來越頻繁地嵌入到了短視頻信息流。用户看兩三個短視頻，很快就會刷到一些熱火朝天賣貨的直播間，隨着帶貨生態的豐富完善，按這種趨勢，帶貨最終也將成為平台內容的重要組成部分，頻繁觸達抖音已逾6億的日活用户。
在商品展示方面，影像無疑也比圖文更有優勢，邊逛直播間邊買成為新流行。這其實也就是黃崢最早説的，外界可以把拼多多想象成一個電商版的今日頭條，而今，這一設想已在抖音得到了近乎全面實現。
產品前端直觀的優勢面臨挑戰，而在產品背後，支撐起拼多多所有宏大戰略的組織層面也暴露出了結構性的問題。
02受爭議的管理文化
從爆文《我在拼多多的三年》和各種呈現拼多多管理文化的採訪文章中不難發現，和眾多互聯網大廠類似，拼多多提倡奮鬥文化，各種事件爆發前的11-11-6工作模式，嚴格的打卡制度，值班文化，處處體現奮鬥至上。在買菜業務發起時，黃崢直接表示，全員開啓硬核奮鬥模式。
文章提到，2019年1月，因產品風控方面出現嚴重問題，技術全員開始了7*24小時值班。這次問題發生於拼多多上市後不久，可見和互聯網前輩比起來，拼多多還處於抗風險能力較低的階段，採取高壓式管理，成為應對系統脆弱的一種方式。在用户增長上，拼多多幾年就走完了阿里、京東十幾年走的路，除了抓住大勢，這種奮鬥文化，要求員工付出大量時間精力的文化，實在功不可沒。
和阿里管理體系傳達出的價值觀至上、阿里味兒，字節跳動主張追逐全球化夢想的企業文化相比，拼多多的企業文化內涵算不上豐富，很多時候可以用“本分”一詞概括。但就算是黃崢本人，對於本分，也有許多重定義。他曾説本分的意思首先是立足於為誰服務，曾表示，本分是面對質疑先求責於己，做該做的事，還説過，本分是不賺人便宜。
在黃崢眼中內涵豐富的詞，當得到自上而下的貫徹、成為了重要的企業文化時，卻有着無法清晰界定、指向不明確的問題。騰訊深網援引幾位受訪者的話稱，每個員工甚至每個HR對本分的理解都不大相同，“本分”的考核標準被量化到了具體工作時長上，更令其定義模糊。
做好本職工作，少關心和自己不相干的事，注重執行力，這是外界從各種信息中可以管窺到的拼多多“本分”文化特點。在2019年4月發佈的致股東信中，黃崢曾形象地談到一種工作方法，他表示，要用釘釘子的精神，紮實地一個個解決實際問題。這個古老的比喻手法體現了他崇尚務實的一面，專注問題，解決問題，更多雜念並無必要。
在背後支撐這種較為高壓的管理文化的，是拼多多的高薪酬體系。這一事實傳遞出明確信息，做好該做的，本分工作，付出多回報多。
客觀來説，在互聯網平台公司競爭激烈的背景下，奮鬥文化成為普遍現象，已是現實。3月，阿里前員工在內網發佈《致阿里》一文，對阿里企業文化進行了集中吐槽，其中主要議論的就是，企業究竟該如何宣傳提倡員工奮鬥的問題。
極致的奮鬥文化最終在2020年年底帶來一系列負面問題，輿論矛頭指向了這種較為簡單粗暴、和大眾對科技公司的設想並不一致的管理體系。此外，也正如前文所説，相對較為封閉的對內溝通策略也外延到了對外溝通上，最終影響到了企業經營層面。
可以想見，這種受到爭議的奮鬥模式還將影響到拼多多的人才搭建計劃。《我在拼多多的三年》一文作者來自浙大，這也是黃崢的母校。作者稱，他寫文章的目的就是希望學弟學妹不要去拼多多。此外，據海克財經觀察，各種有關拼多多HR工作方式的造梗文化也在脈脈職言區流行，這勢必都將影響到拼多多後續的組織搭建。至少，在新員工的招募上，就有可能增加巨大的信任成本。
硬核奮鬥帶來的副作用已顯而易見。但拼多多所處的戰場依舊競爭激烈，這客觀要求它需要持續拿出十足的戰鬥力投入其中。這造成了一種矛盾。
黃崢在退位信中寫道，新的業務開始在拼多多內萌芽並迅速成長，這更催生了、鍛鍊了新一代的領導者、管理者，也是時候逐步讓更多的後浪起來塑造屬於他們的拼多多了。
這或許可以看作是拼多多管理文化可能進行調整的前奏。
03下一步，怎麼走？
和許多掌握了流量優勢，轉而四處擴張業務的平台型公司不同，成立6年，拼多多的重心始終在綜合電商，再聚焦一點説，始終在如何僅用一個平台，就服務好不同階層用户迥然相異的購物需求這點上。
曾有人詢問黃崢是否考慮另外打造天貓模式服務一二線用户，他當時的回答是，等做了天貓模式，沒來得及打假，可能就已經死了。
他曾闡述過一個看法，移動互聯網未必是用户的下沉，而是用户的拉平，要讓最廣大的中國老百姓，擁有和一線城市一樣的信息獲取能力，進行交易的能力。
除了表達某種樸素的願望，這種消費上的“拉平”得以成為構想，更重要的原因是，這是自2015年開始，拼多多通過社交流量就挖掘到的真實的規模化需求。
基於本分地專注在這一件事上，拼多多的長期戰略也就是，在打造全國老百姓都逛的電商平台目標下，如何去應對巨頭挑戰，建立起自己的長期優勢。
農產品生產和流通的工業化，可以説是黃崢給拼多多未來十年發展構思的錦囊。
如在2018年致股東信中，黃崢講到，“拼”的方式不僅降低了農產品消費的不必要成本，且社會影響力和社會價值遠高於業務本身取得的成就。次年，他更講到，比起纏繞在和壟斷相關的局部利益之爭中，更值得全力比賽的還有，農產品上行方面的物流效率提升。
2021年3月中旬，黃崢發佈致股東信，在闡述未來會做什麼的段落中，他花了大量篇幅提到具體的幾樣農產品，如素雞2.0，更營養的西紅柿，可以疏通血管的蛋白質機器人等，這表明他的思考方向由對規模和效率的思考，轉向了思考農產品的質量，也即產品源頭上面。
而除了黃崢提到的這些，拼多多在農業領域加大投資，試圖做出成績，還有更多的戰略考量。
其一，給實物電商平台貢獻大量GMV的，無非工業商品和生鮮農產品及深加工、農副產品，後者本質也還是農產品，而在工業產品製造及供應產業鏈上，阿里有絕對優勢，拼多多正奮力追趕；其二，在拼多多從市場上起來的時候，農產品的流通渠道應用的還是工業商品的流通渠道，拼多多有改造的機會；其三，農產品上行戰略符合更高層面的國家長期戰略，按照黃崢“形勢比人強”、創業要考慮大勢的觀點，這也是一個長期穩固安全的業務方向。
但農業電商這一點並不新鮮，從2014年起，阿里就開始提出整體性的農村戰略，京東也有零售、金融業務下鄉，只是多年構建之下，都還沒有拿出太多規模化革命性成果。有評論對此分析稱，儘管阿里、京東也提到帶動鄉村致富，但實踐更多的是工業品下鄉，農村地區消費能力不足，這是農村電商較難發展的一大原因。農產品上行面臨的主要阻礙是，生產分散，規模化能力不足。按這種邏輯，工業品下鄉的發展前提應該是農產品先進城。
拼多多靠生鮮農產品優勢起家，依靠分佈式AI，向潛在用户推薦購買，有短時間集聚大量訂單的能力，可以有效解決農業電商發展最大難點，即產品大規模上市找不到買家的問題。這是拼多多在產品前端的優勢。而在後端搭建上，它也在持續發力。陳磊在3月財報電話會議的講話中表示，拼多多正在打造一個聚焦農業、降本增效、迅速履約的物流基礎設施平台。
除了長期的農業戰略，全球化也是黃崢提到過的，為數不多的重大戰略之一。
剛成立時，黃崢就提到過海外戰略，如2016年他曾説，拼多多有機會做成一個全球化的公司。在2018年7月接受採訪時也曾表示，現在有可能把中國的模式複製到外國去。考慮到拼多多當下依然在國內電商各領域進行激烈競爭，還未將這一戰略付諸行動，或許是時機未到。
而到拼多多最終構建起強大競爭壁壘的時候，管理層面的硬核奮鬥文化或將得到更為本質的解決。
但客觀來講，企業管理方式除了由管理者的水平決定，很大程度也是由在當下的競爭中是否處於優勢決定的。在一切的美妙設想實現之前，Costco+Disney進入高級模式之前，硬核奮鬥文化可能還將持續。
如何有效平衡業務發展和高壓奮鬥帶來的矛盾，是一種管理藝術，考驗着拼多多當前新一代的管理者。解決不好後者，前者也勢必大受影響。這猶如踩平衡木，要保持在一種持續性的壓力下平穩前行，同時還要有速度。
本文（含圖片）為合作媒體授權創業邦轉載，不代表創業邦立場，轉載請聯繫原作者。如有任何疑問，請聯繫