POP發展了這麼久，京東為何還只是個"超市"？

（圖片來源於網絡）

文|曾響鈴

來源|科技向令説（xiangling0815）

“我們目前是在整個中國全渠道最大的超市平台，很多人疫情期間都在家裏進行飲食，這種無論是線上還是線下對於我們來説都是特別大的增長，我想我們會從中獲益。這種增長應該説主要是來自於我們自營的品類。”

疫情之後，在2020年第一季度的特殊財報季，京東交出了一份“超出預期”的成績單：京東集團淨收入為1462億元人民幣，同比增長20.7%。這個增長，主要來源於自營業務的貢獻，在隨後的電話會議上，京東方面也作了如上的解釋。

正如京東所言，一直是“壓艙石”的自營業務讓京東成為了全國“最大的超市”，但也正因為如此，自營起家帶有“超市”基因的京東，儘管一直想做平台，似乎已經逃不開“超市”的命運了。

自營 POP兩手抓，只是一場“偽戰略”

京東從沒掩飾過想成為綜合電商平台的想法。

在電商發展最猛烈的那幾年，京東從最初的3c業務不斷擴充品類，相繼覆蓋了大家電、圖書、日用品、服裝等領域。以至於從交易數據來看，其POP開放平台部分的交易規模在2016年就已經趕上了自營部分。

但在2017年之後，京東的POP交易規模的成長性卻開始受到限制，直至今日，京東的POP開放平台GMV佔比也控制在50%以下。

可是，對於相當“線上地產”的電商平台來説，商家的佣金、廣告，是一種轉換效率更為直接、有效的方式，而既然想做開放平台，又放不開第三方業務，京東為什麼會有這種“彆扭”的做法？

無他，對於京東來説，自營業務的大盤地位不容動搖。

一方面，京東的自營業務與物流深度地捆綁在了一起，而對於重資產、高投入的物流來説，只有保證自營業務的基本盤，才能攤平物流的剛性支出。

截至2020年3月31日，京東物流運營超過730個倉庫，包含京東物流管理的雲倉面積在內，京東物流倉儲總面積約1700萬平方米。雖然在疫情肆虐的Q1，當全國範圍內電商及快遞業務大規模停擺時，京東自營物流的優勢凸顯，但反映在財報裏的數據就是，京東2020年第一季度履約成本為104億元，較上年同期的81億元增長29%，也是近三年來最高。

另一方面，京東在無法做自營的其他領域，尤其是服飾美妝這樣的核心大品類上，在上有天貓淘寶，下有拼多多的市場格局下，無法獲得根本性突破。早在2017年，天貓在服飾市場的佔有率就已經達到80.7%，儘管京東一直試圖反攻，但仍沒有起色。

哪怕京東想擴容POP，也是無能為力。並且，在沒有市場佔有率的情況下，就算有商家願意合作，最終的結果往往會是一敗塗地。

在2019年度京東零售表彰大會上，京東零售CEO徐雷曾表示：“POP和自營同等重要，兩者互為補充、相互促進，在平台生態上要實現POP和自營的健康發展。”

但基於京東“分割自營的大盤不能做，攻佔核心領域擴容POP做不到”的現狀，京東POP和自營互為補充、相互促進的平台生態戰略，或將淪為一場偽戰略。

“放不開，也看不見未來”的POP

那京東為什麼不全品類覆蓋做自營呢？

如果可以的話，估計京東也很想。只是，在消費者多樣化的購物需求下，自營模式存在的瓶頸是很難快速覆蓋更多的品類與SKU，尤其是非標準化的產品。因此，京東不能沒有POP。

然而，京東現在的POP模式，又是很尷尬的存在，存在較大的不確定性。這表現在兩個方面。

第一，POP商家品控、售後等問題，是京東的“陳年弊病”。

在搜索引擎上輸入京東第三方，得到的是這樣的界面。一個個買家在貼吧裏淚聲俱下地控訴者京東第三方賣家的產品質量與售後等問題。

這樣的事並不是少數。

此前，在知乎上，就有一個京東前員工吐槽，自己在某第三方旗艦店買了一個電磁爐，收到貨後發現不能使用，聯繫客服卻是一副“你有本事就去投訴啊，我無所謂”的態度，而申請平台介入時，在提供了相關視頻證據後，依然給出讓其去維修點鑑定，確認真的有故障再進行下一步操作。

收到質量有問題的產品就已經夠讓用户糟心了，還要費時費力去證明產品的問題，加上客服趾高氣昂的態度，誰能忍得了呢？

而就是這些第三方商家的品控與售後問題，讓京東第三方的口碑在消費者心中基本上與“不能買”劃上了等號。

第二，在POP和自營上流竄的假貨，是隨時會爆的雷。

京東自營能夠做起來的很大原因在於，對於多數用户來説，在京東購買自營商品不用擔心假貨問題，並願意為了這點付出更高一點的成本。

但用户依然困惑於在POP和自營上互相流竄的假貨問題。

此前，在社交平台有網友反應自己在京東蘋果自營旗艦店裏買的手機，用了兩年多卻發現屏幕不是原裝的。

自媒體“AI科技新社”在《京東售假被處罰，網購不應是假貨的逞兇之地，再買到假貨怎麼辦？》一文中，就提到：在2018年消費者權益日，劉強東才喊了打假口號，次日一個網友在第三方旗艦店購買的U型枕被確認是假貨，但京東卻説是另外一個品牌的正品。這件事還遭到了王思聰的吐槽：“比如，我在京東8000塊買了一部iPhoneX，收到貨結果顯示的是iPhongX，在我們定義中一定是買到了假貨，而京東卻告訴你‘我們經過認真的核實發現，你購買的iPhongX並非假貨，而是例外一個正品品牌，是賣家發錯貨導致的，非常抱歉’。可能是知識缺乏限制了我對假貨的想象力，這次謝謝你京東，是你讓我重新學會了假貨的定義。”

這些傷害用户的假貨事件，或許在一定程度上讓很多消費者在京東面前止步。2020年Q1，京東增加了2500萬活躍用户數，但是歸屬於普通股股東的淨利潤為11億元，和去年同期的73億相比，差了足足62億，同比下跌接近85%。也就意味着，產品問題暴雷，或讓京東又回到了“用燒錢換取用户增長”的原始階段。

對於京東來説，既需要POP來覆蓋更多的品類與SKU，但又無法有效監管品控與售後問題，甚至還有假貨流竄事件的發生，這種放不開POP又看不見未來的狀態，就會讓京東左右為難。

擺不脱的“超市”命運

《失控》一書中提到過兩種模式，一種是鐘錶模型，即頭牌（自營）模型，指所有的頭牌必須像瑞士的百達翡麗一樣，生產的手錶品質特別好，可以賣很貴的價格；另一種是離散模型，即蜂羣（POP）模型，蜂羣中的每一隻蜜蜂都有生產能力。任何最複雜的事情往往都是這兩個模型的集合，單純的任何一個模型都不能產生規模特別大或者特別美好的東西。

縱觀現階段互聯網的成功平台模式，無論是哪個行業，我們看到的亞馬遜、天貓、甚至攜程等等，基本上都是頭牌模型 蜂羣模型的有機結合。

對於京東來説，既需要POP做補充，又無法降低自營的基本盤，從而需要一直限制POP的發展，哪怕京東第三方平台GMV已經達到萬億規模，淨服務營收都達到了161億元。

並且，這種擰巴的發展態度，讓京東POP一直活在天貓的陰影之下，如果沒有搶佔市場份額的能力，POP佔比一半的戰略又如何實現？

況且，POP的各種弊病不僅會是自營業務的拖累，如果自營業務受到影響，船大難掉頭的京東物流，該找誰分擔成本？

在這種狀態下，還面臨着翻不過的阿里這座大山，與攻勢兇猛的拼多多，京東的最終結局也許只是有徒有平台之名的“超市”。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；

2虎嘯獎評委；

3作家：【移動互聯網 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

4《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜誌特約評論員；

5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業；

7騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。