答疑支招篇：業務結構調整時期如何進行業務流程管理？
隨着企業所面臨的競爭越來越激烈，要求企業的管理者必須通過應用更加高效的管理系統，來不斷地提高自身的應變能力和競爭實力。業務流程管理的出現，使許多企業的領導者如遇神靈，不加思索就在企業內部推行。
在實際應用中，相當多的企業重視業務流程的設計，輕視業務流程的管理。個別的企業在業務流程設計之前，就沒有進行調研，哪些是關鍵環節，哪些是薄弱環節，業務環節之間實現鏈接的有效手段是什麼，自身的優勢在哪裏，員工的技能水平如何等問題。
統統沒有完全搞清楚，就委託管理諮詢公司為其設計了業務流程管理系統。結果在應用中就出現了流程與實際脱節、流程鏈節不順暢、業務出現差錯責任不清等實際問題，使企業管理者當初十分高漲的情緒，受到一次又一次的打擊。
這些問題的出現不是偶然的，其根本原因除了對業務流程管理的認識不夠外，還有對業務流程管理的輕視。良好的業務流程管理程序包括流程設計、流程執行、流程測評和流程改進，這也是一個PDCA循環的管理過程。
在流程設計階段，必須以企業的業務目標為導向，分清業務層次，明確管理要素，設計的效果必須要保證工作任務、工作責任、工作目標和績效、工作時間、輔助資源及信息的同步流動，任何要素都不能偏廢，否則將導致在流程執行中責任不到位、目標不清晰、時間拖沓、資源利用效率低、信息不完整等失控現象。
在流程的執行階段，為了保證流程執行的效率和效果，必須對各級別的執行人員進行培訓和指導；對各級別人員的授權要充分、有效；還要指定明確的流程監控人員，負責流程的維護、監督及流程局部的微調。只有這樣，執行過程才會順暢。
在進行流程測評時，要建立有效、公開、公平的測評體系和測評指標，並制定嚴格的測評方法。通過測評能及時有效地瞭解流程現狀、流程效率、業務目標或指標的實現情況等。
必要的時候還可以聘請專業從事管理審計工作的，顧問公司來進行測評工作。在執行和測評的基礎上，根據發現的偏差，結合企業經營目標的調整、具體業務的調整等情況，對企業業務流程進行有針對性的改進。
必須強調的是，在業務結構調整時期，或者當企業管理還不完善的時候，需要設計大量的流程來強化和穩定管理。當管理相對完善時，需要通過簡化業務流程來提高內部的運作效率。
業務流程管理是一個動態管理過程，任何時候都必須保證其根本目的不變，那就是：管理穩定、規範運作、控制風險、增值服務、支持業務目標全面實現。
著名管理理論大師杜拉克在闡釋有效管理時講：有效管理就是在正確的時間做正確的事情。企業如何正確有效地應用業務流程管理，李老師認為還需要強調下面四個方面的工作。
一、匹配企業戰略
企業改革不能草率行事，企業在啓動業務流程管理的時候，應該先搞清楚自己的整體發展戰略是什麼?應用業務流程管理的目的是什麼?希望實現的具體目標是什麼?業務流程管理如何支持企業的整體發展戰略?只有搞清楚了這些問題，才能説企業實施業務流程管理有了明確的目標和價值取向。
二、注重全員溝通
企業的決策者通常都認為，改革成功的關鍵就在於是否將先進的管理方法和手段引入企業，但他們往往忽視了改革方案的有效執行，也是改革成功的關鍵要素，而確保執行的一個重要手段就是溝通。這是企業的領導者與員工思想統一的惟一途徑，是發現問題、解決問題、達成共識的最佳手段。
過去企業傳統的溝通方法相對單一，更多的是通過上傳下達、下級服從上級的渠道，不重視來自基層的聲音。科學的溝通過程應遵循，自上而下和自下而上的雙向溝通原則，只有實現充分的雙向溝通，尊重並綜合來自各方面的意見和建議，領導層的決策才會更加切合企業實際，更加具有可行性。
研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對於同一信息通常只有30％的人完全接受，有70％的人只接受了部分信息。根據這一法則，領導者需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關員工進行反覆溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工．充分接受，同時也才能真正掌握來自員工的思想，最終實現思想統一和行動一致。
三、配套監控手段
業務流程管理實際上是一種變革管理，它要求對業務執行者採取各種及時有效的監控手段，推動流程沿着既定的軌道秩序化實施。如果沒有行之有效的監控手段，就容易造成執行者責任心不強、應付差事，持續性監控鬆散、缺乏督導，必將導致業務流程流於形式，達不到預期效果乃至徹底失敗。在實施監控過程中，要建立實施的領導機構，明確成員分工。
將責任層層分解到具體責任人，並與績效考核掛鈎，使每位責任人兼負壓力和動力，自身成為第一監控人；要建立定期會議制度並確定與會人員，明確業務流程進度、每一階段的具體目標的量化值和圍繞目標所需要開展的具體工作，根據每一階段的目標值檢查工作完成情況，然後採取相應手段推進或改進工作。
要規定定期彙報材料的格式，使每一位具體責任人都能按格式中所需要的內容規範的向上級領導彙報工作進展；四要藉助諮詢公司或研究機構從第三方的角度深入瞭解企業內部領導，所不易察覺或基層不願反映的問題並客觀的加以分析，及時反饋給企業領導層，有助於提升效率。
四、重視全員培訓
實施業務流程管理需要思想觀念的重大轉變，成功與否首先是從領導到普通員工的觀念能否成功轉變，而實現思想觀念轉變最為行之有效的方法就是培訓。培訓必須有系統、分層次的進行。首先企業的領導層應向全體員工做改革動員，闡明業務流程改革勢在必行及改革將給企業帶來的光明前景。
業務流程方案設計小組應分層次，向員工傳播業務流程設計理念和思路，努力使員工從思想上接受先進的理念；第三方機構(諮詢公司或研究機構)可以傳授業務流程管理的發展和進化，以及可以為企業帶來的優勢和發展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服並接受改革。
業務流程管理不僅需要觀念轉變，還需要提升員工的業務技能，因此通過企業內部技能培訓和學習國內外同行的先進培訓經驗，都能夠快速提升員工的實戰技能，增強面向市場的作戰能力。
業務流程管理作為一種管理創新工具，在受到中國企業界大力追捧的背後，業務流程管理的發展，在歐美髮達國家曾經遭受過挫折。在上世紀90年代初，在應用業務流程管理的美國企業中，僅有33％的企業認為取得了較好的結果，有的文章曾公開批評“業務流程管理是破滅的明燈”。
因此，對於中國正在應用或即將應用業務流程管理的企業，應正確認識這種管理工具，應努力擯棄一些不現實的期望。諸如，業務流程管理是靈丹妙藥；業務流程管理能給企業帶來立竿見影的效果；業務流程管理只要認真設計，實施沒問題；實施業務流程管理時利用IT技術效果會更好；等等片面想法。
管理改善不一定能讓企業盈利，但以盈利為導向的管理改善，一定可以讓企業盈利。企業只有持續盈利，才能持續發展永續經營。