每日優鮮叮咚買菜IPO，資本“輸血”能否解規模盈利之痛？

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前後相差不到1小時，作為生鮮前置倉的兩家代表型公司，每日優鮮和叮咚買菜依次遞交了招股書。前者選擇了對企業包容度和估值更高的納斯達克，後者走向了服務對象多位成熟企業的紐交所，雖然兩家選擇的交易所性質不同，但依然呈現出爭奪第一股的火藥味。

雖然都是生鮮前置倉玩家，但無論是上市初衷還是企業的未來發展，每日優鮮和叮咚買菜“同行不同路”。

據天眼查數據顯示,每日優鮮和叮咚買菜兩家公司在IPO前均已經過多輪融資。而當下每日優鮮融資逐漸困難，賬面現金不足，急需上市融資“補血”；叮咚買菜賬面現金雖然充裕，但為了極速擴張資金缺口逐漸增大，雖在之前融資輪次過多，仍需繼續上市融資“充血”。

兩家企業對於資金的需求也暴露出了前置倉模式的生鮮極度依賴外部資金的輸血。對創業公司而言更甚，然而有了資金後又該怎麼做呢？

且不討論誰會成為前置倉生鮮第一股，即時生鮮的規模化和盈利模式的行業難題並非上市就能解決的。是創出來一片天，還是積重難返一條路走到黑？這兩家創業公司的未來究竟在哪裏？

我國農業市場呈現出超級規模和高度分散的兩個基本特徵，電商化能夠縮短流通鏈條將需求集中，從而撬動生鮮的超級規模。據艾媒諮詢顯示，我國生鮮電商市場規模預計在2021年升至3117.4億元，同比增長18.2%。

訂單是電商撬動生鮮市場的根本動力，有了充足的訂單電商才可以通過規模化運作“降本提潤”，同時提高平台的競爭力，展望更好的未來，這是資本涉足生鮮電商的內在邏輯性。

然而由於對改變高度分散現狀難度的預估不足，導致國內生鮮電商很難盈利，尤其是有重資產為代表的前置倉模式。

想要獲得訂單就需要“取悦”消費者，無限滿足用户的需求。在當下全球範圍內前置倉是與消費者“最近”的商業模式，然而相對於社區團購等形式的電商模式而言也最重資產。

雖然前置倉能夠盡最大限度的保障生鮮的品質，在不依賴選址的同時擁有更高的滲透度。但生鮮行業的前置倉成本居高不下，且十分考驗企業的運營能力，對企業生鮮標準化能力和供應鏈能力也更高，否則容易出現實際運用中損耗過大等問題。

儘管每日優鮮和叮咚買菜已經在前置倉模式上深耕多年，而且搭建前置倉已經逐漸成為了行業標配玩法，但前置倉仍都處於向資本驗證其用途的階段，規模化盈利的模式還沒有跑通。

每日優鮮去年7月所表示的“已於2019年底實現扣除總部人員成本下的盈利”，但在正規的財務會計準則下，這並不算是整體盈利。這在每日優鮮的招股書上也有顯示，每日優鮮2018年至2020年三年淨虧損分別為22.316億元、29.094億元、16.492億元。

而且每日優鮮的“盈利”有很大一部分是收縮戰線的結果。收縮戰線雖然使得虧損率下降毛利率上升，但相應的也損失了規模。據每日優鮮招股書顯示，2021年第一季度有效用户由去年全年的868萬下滑至790萬。

前置倉難以規模化是整個行業的難題，其存在邏輯是用服務換溢價，通過最好的服務增加用户滿意度，其中送貨上門節省用户時間是重點。這對於快節奏的一二線城市來説可能是高性價比，但對於用時間換金錢的低線城市而言，無法規模化也就意味着前置倉的盈利模式很難走通。

2018年9月每日生鮮喊出了“百城萬倉億户”計劃，並在兩個月後公佈了20個城市1500個前置倉的成就。然而據招股書顯示，截止2021年3月31日每日優鮮的前置倉只有631個，甚至低於後來者叮咚買菜的29個城市950個前置倉。大規模開倉後閉倉，前置倉被“圈”在了一二線城市內。

在持續擴大規模的同時，控制好各項成本支出，生鮮電商才能盈利。但對於生鮮領域而言，規模越大虧損越大，成本也不能短時間內大幅度減小。

每日生鮮在快速擴張走不通的情況下走向了精細化運作的的道路，履約費用在總收入的佔比從2019年的30.5%下降到2020年的25.7%。但犧牲規模後營收增長也幾乎停滯，2020年營收只比2019年增長了0.3億人民幣。

叮咚買菜相對而言不缺錢，一直在求規模求發展快速擴倉，但不斷擴張就意味着需要大量的資金缺口，而且精細化運作也是無法逃避的問題。據招股書顯示，2019年和2020年叮咚買菜的淨虧損分別為18.734億元和31.769億元，而且虧損還在持續加大，2021年Q1公司淨虧損為13.847億元，遠超去年同期的2.445億元。

要規模還是要盈利，這不僅僅是資金是否充裕的問題，更是企業未來發展方向該怎麼走的問題。

每日優鮮要收縮規模找盈利的路子，在C端業務造血不足的情況下，轉而將目光看向了B端，致力打造“社區零售數字化平台”，在前置倉零售的基礎上增加了智能菜場業務和零售的雲業務。在招股書上，每日優鮮對這三項業務的資金分配分別為募集資金的50%、20%和20%。

改造菜市場向商户收租金和佣金，發展零售雲向中小商超提供服務走垂直電商平台的道路，願景雖好，但這條路卻並不好走，因為前面站着美團和阿里，甚至還有來攪局的京東。

每日優鮮的優勢在於具備大量前置倉，但一旦巨頭們的業務走向正規，建倉對於資金充裕的巨頭而言只是時間的問題。而且相對於巨頭們相互協同的生態體系而言，在流量上每日優鮮並沒有優勢。開展To B業務，在前置倉規模化未卜之前，也很難逃脱困局。

叮咚買菜則是將前置倉的模式一直走下去，據其招股書顯示，募得的資金50%用於提高現有市場的滲透率和新市場的拓展，30%投資於上游採購能力，10%用於投資技術和供應鏈系統。

但前置倉的未來也不容樂觀，永輝等大型超市都在積極佈局前置倉，相對於本身就擁有供應鏈的大型超市而言，前置倉的成本更低。當前置倉逐漸成為行業標配，那麼比拼的就是精細化運作，生鮮電商在此方面的優勢並不大，尤其是品控問題。

每日優鮮作為老牌且轉向精細化運作的生鮮電商亦無法規避風險，每日優鮮就曾因為銷售的香辣山藥片大腸菌羣不符合食品安全國家標準規定，被國家市場監督總局在官網上通報展示。近日，每日優鮮上海第二份公司銷售的豇豆因倍硫磷和滅蠅胺檢測值超標，被上海市場監督管理局通報。

而且相比大型超市，前置倉的品類有限也是生鮮電商的固有缺點。叮咚買菜雖然也在積極擴充SKU，並且致力於場地直採等模式在降低成本的同時保證產品安全，走勢趨向了盒馬的模式。但盒馬模式也侷限於一二線城市，不能規模化，前置倉的路似乎都不好走。

前置倉生鮮模式究竟有沒有未來？巨頭們可能會有更深的想法。

前置倉終究只是生鮮賽道中模式的一種，相對於前置倉生鮮模式，社區團購擠滿了巨頭，大家的最終目的只有一個，都想在生鮮領域分一杯羹。

隨着社區團購越來越大，美團買菜逐漸被美團內部邊緣化。盒馬嘗試了盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等多種不同業態模式的盒馬鮮生，最後盒馬總裁侯毅得出結論前置倉沒有未來，盒馬mini才是終極目標，除此之外阿里也在深耕社區團購。

有流量有資金的巨頭都“看不上”的前置倉，為何作為創業公司的每日優鮮和叮咚買菜能夠做到上市？是巨頭們覺得時機未到，等待時機準備收購，還是每日優鮮和叮咚買菜因為前置倉的重資產投入過多，積重難返？

每日優鮮曾經在前置倉上跑的最快，但不得不停下腳步嘗試起了To B業務。快速擴張的叮咚買菜又是否能解決前置倉的規模化與盈利難題呢？（本文首發鈦媒體APP）