“過去三年，我一直在安排能夠接我班的人，接任董事長的人選。”10月30日晚間，退守幕後的吳亞軍首次公開露面，出席當晚的龍湖集團投資者會，這次是以她新的身份——戰略發展顧問。
10月28日，龍湖集團發佈高管職位變動公告。公告顯示，公司創始人吳亞軍因年齡及身體的原因，辭任執行董事、董事會主席，董事會主席將由執行董事及首席執行官陳序平出任。
在外界紛紛關注作為創始人的吳亞軍為何在此刻選擇告別龍湖時，她主動站到台前釋疑，講述了為何選擇離開、如何挑選接班人、龍湖的現在與未來等外界關心的問題。
10月28日，龍湖集團發佈高管職位變動公告，陳序平接替吳亞軍出任董事會主席。
創始人為何離開？
對於一家民營企業的創始人來説，選擇離開是一種勇氣。
從重慶走向全國，從籍籍無名到世界500強，如今，吳亞軍選擇將自己一手創立的龍湖交給了一位職業經理人——一名從龍湖體系內孵化出的“仕官生”，一個和家族無關的“外人”。
這奠定了龍湖“去家族化”的傳承體制。吳亞軍直言，這是受到了何享健的啓示，後者將所有權與經營權分離，讓美的逐漸脱離了傳統家族企業的“老路”。
2019年，吳亞軍去訪問美的的時候，就被方洪波和何享健他們兩人的關係所打動。吳亞軍表示：“他們開創了中國企業一個非常好的模式。在何享健60來歲將美的交給方洪波的時候，其實他的兒子何劍鋒已經成年了，但是他並沒有交給孩子，而是交給了畢業後就到美的的方洪波。”
“當時因為何享健沒有把公司交給自己家人，而是交給了一名職業經理人，這件事在行業內還是議論紛紛的。我也關注到這個事情，但是沒想到這麼發展下來，實際上美的目前的狀況更好，幹得更漂亮。所以，在跟他們深聊以後，我覺得這種模式應該是龍湖未來的交班模式。我覺得一定要做成這個樣子。”
而加速吳亞軍離開的真正原因還有身體方面的原因。吳亞軍也坦言自己的身體狀況並不好，包括一直困擾她的糖尿病、即將到來的二次眼睛手術，還有長期操勞下可能存在的擔憂：“過去幾年我的心臟一直心律過快，但是沒有症狀我就忽略了。最近，我出現了心悸，上次去檢查的時候醫生也沒有查出來病因，器質上還沒有出問題，擔心是神經性的，還要去查。”
“所以陪我去的閨密當時就跟我説了一句話，你不能再幹了，你得停下來了，要不然你就看不到你的孩子事業有成。當時因為這句話我破防了，我想了想，是時機了。”吳亞軍如是説。
此外，吳亞軍的離開是效仿何享健式的，雖然離開了核心管理崗位，但是吳氏家族信託依然是龍湖集團的控股股東。截至2022年6月，吳氏家族信託實控的Charm Talent持股比例為42.6%，為龍湖集團的最大股東。
為什麼是陳序平？
從2019年下決心交班之後，這三年來，吳亞軍一直在物色接班人選，而“80後”、出身於“仕官生”的陳序平並非她一時衝動的抉擇，而是持續關注十來年的結果。
“在他（陳序平）還在做項目總、做北城天街的時候，我就跟他深度交流過，我覺得他在投入度、對龍湖的忠誠度和商業思路上是一個可造之才。持續關注他也十幾年了，尤其最近七八年，我跟他的個人交流非常多，一路看着他走來。去年7、8月份，他已經在集團總體整頓公司的組織狀況以及執掌整個大的盤面。”
在吳亞軍的早先計劃中，陳序平或許應該到任得更早，中間因為龍湖遭到機構做空、股價產生動盪而有所推遲。
“今年中期業績發佈前後，我就準備交給他了，但8月初龍湖遭遇做空，銷售額也沒有回正。三季度以來，龍湖的銷售已經開始回正了，而且我們年內到期的債務都已經還清了，明年到期的也在提前計劃準備，這種準備是緊鑼密鼓、很有效的，現在辭任，我認為是一個比較好的時機。”吳亞軍表示。
從陳序平的接班中，也可以看出吳亞軍挑選接班人的思路，年輕、忠誠、投入，熟悉龍湖且具有一線操盤和綜合管理能力。
從陳序平本人履歷來看，龍湖是他從清華大學土木工程專業畢業後的第一份工作。他從工地上做起，後來到一線營銷，從工程總到項目總，操盤過住宅也執掌過商業，最後到接棒地產航道、擔任CEO。這一路，是從龍湖的底層一線晉升的過程。可以説，陳序平熟悉龍湖，並且在龍湖的歷練中證明了自己。
此外，吳亞軍在接班過渡上還有一些細節安排。比如，和吳亞軍一起為龍湖服務16年的老將邵明曉雖然也由公司執行董事調任為非執行董事，並辭任投資委員會委員，但是仍然擔任副董事長這一職位。同時，龍湖集團人力資源總經理沈鷹也進入董事會，出任執行董事。
這樣，老將邵明曉、財務總管趙軼、人力總管沈鷹這三位老將依然各司其職，持續為新接班人“保駕護航”。
龍湖未來會是怎樣？
在接任董事會主席的首個投資者會議上，陳序平也向外界闡述了龍湖未來的發展規劃。
陳序平提到了兩個重點，一個是城市聚焦，一個是航道聚焦。
對於城市聚焦，在擔任CEO期間，陳序平就着手梳理了目前龍湖進駐的城市，在城市聚焦上梳理出20個重點城市、14個機會城市和34個階段性不會再投入的城市，在此之中，也撤出了一些三四線城市。
陳序平稱：“通過未來五年的時間，我們的目標是商業、租賃住房、空間服務、智慧營造這些經營性航道能夠產生的利潤佔比要過半，收入佔整個集團的30%。到那個時候，應該説龍湖就完成了去地產化。十年之後，我們地產之外的經營性收入目標是要做到1000億。”
新京報記者 徐倩 供圖/龍湖集團
編輯 楊娟娟 校對 柳寶慶