文丨快消君
2020年，大多數快消企業都經歷了五味雜陳的一年。而每一家敢於交出“不那麼亮眼”的財報的快消企業，其背後的故事和默默做出的努力都值得被好好研究。在這個無論“船大不大”，快消企業調頭都無比艱難的時代，以香飄飄為代表的細分品類的龍頭，究竟該如何華麗轉身？行業五味雜陳的一年
香飄飄卻在幕後努力
4月29日，香飄飄發佈2020財年業績報告。報告期內，香飄飄實現銷售收入37.61億元，受疫情影響同比小幅下滑；實現淨利潤3.58億元，同比增長3.15%。分品類來看，因公司應對疫情做出的戰略調整，沖泡類產品貢獻了30.67億元的營收，同比收入變動從前三季度的下滑12.9%回升至增長4.48%；即飲類產品收入為6.60億元。
由於疫情給快消行業的生產、渠道和終端都帶來巨大打擊，該成績已屬來之不易。
2020年，原本應該是香飄飄即飲的發力之年。此前，香飄飄即飲產品因包裝形態和口感創新受到消費者歡迎，廠家在完成產能提升的基礎上經歷了一輪出貨高峯；經銷商經過2-3年摸索，對即飲品類的操作也明顯更駕輕就熟。彼時的下一階段，香飄飄需要做的是克服銷售團隊對即飲產品經驗不足的問題，畢竟原有的沖泡品類積累的優勢和打法不能簡單地複製給即飲品類；此外，根據市場反饋的信息，香飄飄也需要對即飲品類進行一定程度的改版和升級。
不過，因疫情和春節時間節點提前的雙重原因，香飄飄原來制定的很多終端策略沒辦法實施。其中，2020年上半年大多數學校處於封閉的狀態，即飲消費場景大受影響。雖然2020下半年學校逐步開學，但校園管理措施依然嚴格，導致作為香飄飄即飲產品的主流通渠道的學校渠道一直難以恢復。這些都導致了2020年第一季度香飄飄由盈轉虧。
據瞭解，2020年三、四季度，香飄飄減少了資源方面的投入，將經營重點向沖泡業務進行適度回撥，同時大幅優化果汁茶的渠道庫存，把渠道的良性發展放在第一位。隨着沖泡類產品旺季的到來，香飄飄第四季度的收入更實現了16.90%的同比增長。
雖然從數據上來看，香飄飄即飲品類的銷售額較2019年出現了一定程度的下滑。但仔細研究可以發現，香飄飄主動放棄追逐好看的賬面數據的背後，其實有諸多考量。
一方面，在客觀銷售渠道受限、廠家減少資源投入的前提下，香飄飄以果汁茶為主力的即飲板塊依靠非常良性的自然銷售，依然實現了6.6億元的銷售額，實屬難得。果汁茶穩固的消費基礎，也説明了該市場依然有比較好的潛力和機會。另一方面，在快消行業廠家壓貨成為普遍現象的2020年，香飄飄主動優化經銷商的即飲庫存，減小經銷商壓力，使經銷商能夠比較順利地銜接到2021年的新產品。
事實上，在一系列調整的堅定執行之下，2021年，香飄飄不僅走出了最艱難的階段，更迎來業績的持續回暖。
4月30日，香飄飄公佈的2021年第一季度業績顯示，公司實現營業收入6.91億元，同比大幅增長60.67%；淨利潤同比扭虧為盈。一季度，香飄飄沖泡板塊和即飲板塊分別實現營收5.20億元、1.64億元，同比增幅約67.58%和45.97%。
杯裝即飲戰略不動搖
產品升級開啓新賽道
近幾年的香飄飄，無論做什麼創新都很容易被挑剔。業界似乎更期待這家奶茶龍頭企業什麼都不做，繼續在沖泡奶茶重點投入，維持霸主地位，保持簡單的商業模式。
畢竟，沖泡行業作為每年50億的市場，快消巨頭們或許還“看不上”；另一方面，這麼多年來，香飄飄的競爭對手也逐漸式微。可以説，只要保持基本的營銷費用，香飄飄可以實現“躺着賺錢”。而食品飲料行業創新的成本和可能存在的代價都是高昂的。
不過，由於香飄飄主營的沖泡奶茶擁有明顯的季節性，近年來香飄飄始終思考的問題是，想要突破沖泡類產品明顯的季節桎梏，企業還可以做些什麼。在這一點上，香飄飄顯得異常的執着。
事實上，在這樣的大背景下，香飄飄有兩條路徑可以選擇。
一是大幅跨界。有一種説法稱，香飄飄離300億市值只差一個杯子。言外之意有兩層，一方面是繼續升級杯裝產品，向外延伸做增速最快的新式茶飲；另一方面是放棄杯裝產品，做市場規模最大的瓶裝飲料。
但思量之下不難發現，新式茶飲和杯裝飲料都早已是不容易切入的紅海市場。新式茶飲行業，定位的不同有coco，一點點，奈雪，喜茶；瓶裝飲料的份額也早已被康師傅、農夫山泉、統一、元氣森林等企業早已瓜分。上述企業大多在其賽道深耕多年，行業地位和市場份額不容易撼動。作為一家中型企業，香飄飄如果只依靠即飲奶茶的基本盤去投入資源進攻這些領域，勝算不能説沒有，但代價極大，收效也會很慢。
因此，香飄飄董事長蔣建琪選擇的變革路徑是聚焦精力做擅長的事情，圍繞杯裝產品打造新的即飲品類。在打法上，香飄飄走的是傳統實體企業的路子，即通過自建工廠進行生產，打造線下渠道完成鋪貨。事實上，香飄飄果汁茶產品2018年一上線就拿下超2億元的銷售額，快速走紅；2019年經銷商更爭相拿貨，果汁茶當年實現了8.68億銷量。2020年，香飄飄全國3大即飲工廠建成，1個即飲工廠在建，供應已不成問題，有望釋放更大的銷售潛能。
需要注意的是，香飄飄的變革模式也自然而然面臨了很多問題，例如市場規模不確定、需要建立新渠道、生產基礎投入大、營銷資源需要大等等。事實上，從2020年的賬面業績來看，香飄飄的確在不可抗力的影響下，付出了一定程度的代價。
不過，隨着疫情對我國經濟行為的影響逐漸減小，大眾消費生活恢復正常，香飄飄即飲產品有望繼續發力，成為公司的第二增長曲線。
值得注意的是，今年香飄飄特別對果汁茶產品進行了升級，果汁含量由原來的10%提高到25%。該產品的定位很明確：一方面，和當下市場上的低果汁含量的果味茶產品做出品類區分，迎合越來越重視健康的消費趨勢；另一方面，實現線下高價新式茶飲產品的批量生產製造，用價格優勢撬動新式茶飲的消費者。
對於新品，蔣建琪在接受快消君專訪時表示，“以往市場對我們的認知是把我們的果汁茶和果味茶放在一起比較，但其實果味茶的果汁含量是在5%以下，它的用料和口感等方面和果汁茶還是有差距。現在我們的果汁茶產品對標的，是新式茶飲門店現調的水果茶，我們希望通過茶葉現萃和超高果汁含量的用料，用規模化、標準化的生產，讓消費者以更低的價格，喝到好喝的果汁茶。”
此外，2020年香飄飄還針對沖泡品類三大系列推出了多種新口味。在此基礎上，還積極嘗試佈局泛沖泡領域，推出代餐奶昔、奶茶自熱鍋、冷泡水果茶等新品類。無論是泛沖泡還是即飲品類，從各個新產品的推出不難發現，香飄飄始終秉承了差異化定位的方針。新品類裏競爭對手少，阻力小，可以快速上量。這是行業豐富經驗的老快消人才會選擇的路，確保了進可攻退可守，也是最穩健的做法。
線下雙模式初見成效
線上差異化收穫佳績
產品體系已經邁出關鍵一步，而核心渠道體系如何跟上轉型的需要，是香飄飄另一個需要思考的現實問題。
例如，即飲品類在夏天放入冷櫃銷售，口感更好，更容易動銷。2020年，香飄飄在終端冰凍化方面做了一些改善和改革，收穫了比較好的成效。不過，僅僅做冰凍化還不夠，消費者對新產品的認知還沒有達到一定基礎的時候，企業還需要高勢能店，例如在一些比較好的渠道或者終端裏面通過以生動化或者多種陳列的方式，把產品比較有衝擊力的傳播元素放大，增強消費者的認識。
蔣建琪表示，在香飄飄的終端體系中，20-30%的門店佔據了60-70%的銷量和大部分的人流量，這種分化在沖泡類產品上更為明顯。新的渠道思路下，香飄飄把更多的資源投入到頭部的終端中去，在通過頭部終端的流量拉動其餘終端的銷售，從而提高資源的整體使用效率。
財報顯示，2020年第四季度是春節禮品市場消費旺季，香飄飄以終端大數據分析為依據，在全國主要銷售市場內挑選出逾20萬家高勢能門店，實現了終端聚客和轉化能力的大幅提升，其中沖泡產品收入同比增長22.29%。
為了在更大範圍內支撐產品的戰略升級和渠道的下沉，香飄飄通過繼續推行“成都模式”和“安徽模式”，實現針對不同市場更為精細化的操作。
針對大中型城市實施“成都模式”，其核心就是不斷地開發終端服務商，其內核有點類似農夫山泉，或者是可口可樂的渠道模式。
具體而言，香飄飄在經銷商下面下設分銷商和服務商，與經銷商共同規劃好後者有能力覆蓋該區域多少家門店；對於經銷商能力覆蓋不到的門店，廠家會構建一些二級或者服務商，通過後者實現覆蓋，而經銷商要從毛利裏面拿出一部分利潤給到服務商。在成都模式下，渠道各個環節分工比較明確，目標比較一致，利益關係疏通好了，也不容易出現內訌。
據蔣建琪介紹，和傳統的二級分銷或三級分銷不同，香飄飄的“成都模式”中的終端服務商替代了曾經而二批或三批商，直接服務於終端，其業務模式由傳統的“坐商”轉變為“行商”。他認為，廣滲透依然是香飄飄需要始終貫徹的渠道戰略。實際上，即便是中國的一線城市，其消費人羣也是金字塔結構的。例如上海的整體消費水平居全國前列，但到了楊浦區、普陀區這種地方，當地也有中低收入人羣，消費水平也並不高。
據悉，2020年，香飄飄已在13個重要城市推廣執行“成都模式”，實行該模式的城市，2020年沖泡產品出庫量和分銷量，同比上一年度增長25%，效果非常顯著。
對於成都模式未來的推進策略，蔣建琪表示，“接下來我們還要以擁有高人口基數的城市，比如佛山、東莞等，繼續繼續擴大成都模式的推行範圍。”
與此同時，香飄飄以“安徽模式”為核心，進一步發力下沉市場，充分挖掘縣鎮區域的銷售機會。2020年，公司成功將“安徽模式”複製到蘇北、皖北、河南、山東、河北、湖北等區域的縣鄉鎮。據瞭解，2020年7月至2021年2月，實施“安徽模式”的區域，沖泡產品銷量同比增長13%。
上述數據均可以説明，香飄飄在高城市和下沉市場，仍存在較大的市場潛力和增長空間。
值得注意的是，在快消品行業，鋪三輪貨就“玩完”的情況並不少見，即：第一輪鋪貨做消費者認知，第二輪鋪貨壓在渠道和終端，第三輪鋪貨就在公司的倉庫裏面了。而像香飄飄這樣重視渠道庫存是否良性的企業其實並不多。也正是香飄飄在疫情期間主動去庫存的行為，減少了今年渠道商轉型的負擔，也給他們帶來了更多信心。
此外，香飄飄對經銷商的關注還體現在對於線上渠道的開闢方式上。
此前，香飄飄的渠道基本還是基於傳統商超渠道，而目前年輕消費羣體對傳統渠道的關注度正不斷下滑。在如何平衡線下渠道和電商渠道的關係，使二者實現同步良性增長上，蔣建琪也做出了很多思考。他認為，線上渠道還是要有創新，有差異化才能制勝。電商業務並非只有賣貨一個功能，更多的是產品測試和觸達消費者的重要渠道；電商並非單純地將線下的單品擺到線上去賣，而是研發特供產品。例如奶茶自熱鍋就是這樣的產品，上線後受到消費者好評。
事實上，財報顯示，香飄飄電商業務的營收在2020年大幅增長91.72%至2.39億元，2021年第一季度更突破1億元，實現同比翻番。對於一家並不看重短期線上銷售數據的公司而言，這樣的業績足夠亮眼。
值得注意的是，作為公司“互聯網化戰略”的另一環，香飄飄還逐漸構築起以小紅書、抖音、快手、微博、微信等平台為傳播媒介的年輕化營銷體系，以好玩、有趣的內容，挖掘產品賣點，強化品牌及廣告記憶點的方式，提升品牌傳播力。
從“成都模式”到“安徽模式”，從線下到線上，香飄飄在疫情之下持續對現有渠道進行精耕，並在2020年取得了初步成效，成為持續為新的品類戰略賦能的強有力支撐。
有觀點認為，歷經2020年疫情洗禮，香飄飄的業務發展思路更加明確，互聯網化、多品牌戰略加速發展，沖泡板塊、即飲板塊回暖強勁。隨着精細化、精準化運營程度提升，後疫情時代，香飄飄正在進入一個穩健、持續的增長新週期。