編輯導讀：為什麼一些產品能夠長青，另一些產品僅僅面世了幾年就銷聲匿跡了呢？網絡的紛雜讓我們漸漸無法看清事情的真實性，無法看透產品的本質是導致產品失敗的重要原因。本文並不是討論產品技能或邏輯思維，而是以白菜和產品的關係作為切入點，對產品本質進行分析，希望對你有幫助。
在物質越來越繁華的今天，商業越來越迷惑了事物的本質，各種噱頭、廣告、輿論讓我們漸漸無法看清事物真實的一面。如摩拜、瑞幸咖啡，三隻松鼠、小黃車……為什麼一個個快速火爆之後又快速凋零。
一、説説互聯網的那些事自從淘寶、京東、支付寶和騰訊火爆之後，引發了一波又一波的行業變革，從實體經濟到虛擬經濟，又從虛擬經濟到實體經濟；各種概念層出不窮，B2C、M2C、F2C、O2O……
令人眼花繚亂，但是互聯網商業的本質不變的就是解決長鏈接變為短鏈接的問題（遊戲類型除外）；想想你在網上與人聊天、購物、支付轉賬，或者在公司管理，其實無非都是剪短了鏈接的一個操作。原本你要跑到朋友家、商店、銀行，或在公司需要一個個找人解決問題，現在一個屏幕和鍵盤解決。
但從本質上看，其實互聯網並不產生實質上的經濟，而它做的只是讓信息更快、更便捷地流通，從而幫助實體的資源更快、更便捷地流通和兑換，減少了成本和加速資金流動。
而現在的摩拜、瑞幸咖啡、三隻松鼠、小黃車……都忽略了產品本質；資本的注入為了追逐利潤使得產品的品質，快速擴張背後留下一大堆的管理隱患使得成本無限的上升。
而這些問題的背後原因都是，忽視產品的本質造成的。
二、一顆白菜的故事説説一顆白菜的故事，也許你會説白菜和產品本質有什麼關係，那我只能告訴你有關係，而且世界上基本所有的事物都和產品的本質都有或多或少關係。
先説賣白菜吧，菜農在各自家門前擺白菜、花菜、空心菜等賣，漁夫在家門前賣魚，屠夫在門前賣豬肉……
這時A產品來了發現菜農們每天賣出去的菜很少，很多都爛掉。而原因是因為所有菜農在各自家門前賣，導致顧客要買不同菜需要走很遠從而就減少了買蔬菜的種類，但同時不可能同一種類的菜吃過多，因此買的量也減少。於是A產品跟所有菜農説，你們早上把所有的菜都送到我家，由我來幫你們賣菜，我以市場的3分之1的價格跟你們收購，這樣你們有更多的事情去做其他事情，而且每天也不用擔心菜賣不出爛掉。
A產品都集中到自己的家門前賣，顧客來買菜選擇多了，因此買的種類多；雖然每種買的量少，但是整體的量確實增加的，因此A產品賣的蔬菜很少爛掉。
這時B產品也來了，他看到所有人散落在各處各賣各的，導致所有顧客要購買一樣商品要花費大量時間進行購買，因此他買了一塊地，在這塊地鋪設上一些設施，如水龍頭、攤位和電等。然後他在這塊地前方做了個大門取名叫菜市場，再從附近叫來一些散落在各地的商户來市場裏免費借場地給他們賣。一個月後來菜市場買東西的人越來越多，所有在市場賣東西的收入越來越好，而散落在各處的商販生意越來越差；於是散落在各處的商販也紛紛到市場裏賣東西，於是B產品趁這個時機提出收取租金，因此他很快，3年就把買地和鋪設施的錢收回。
這時C產品來了，他看到市場來來回回顧客來來回回挑選不同質量的商品，又和商販不停地砍價浪費大量的時間和人力；於是他想我能不能把商品整合到網上賣，這樣商品整合到一起，只需少數的人管理，又節省了議價時間也節省了顧客去市場買菜來回時間。
於是他做了一款APP，然後統一以二分之一的價格收購了市場質量比較好的商品，顧客因為商品質量好，價格實惠，又節省了去市場來回的時間，於是越來越多的高端顧客直接在網上訂購。
這時D產品來了，他看到雖然C產品把部份質量好的商品弄到網上賣，但是依然有很多質量一般的價格低的商品，散落在市場上，也有很多買不起質量好的顧客來進行購買，難道他們沒有在網上買賣商品的需求嗎！於是他做了一個APP平台，把所有的不管好的或者不好的商販全部搬到平台上，同時做了一個實時質量監控，讓商販每天把商品拍視頻上傳，若出現大量質量與視頻不符合的商販直接永久下架；而他收取商販提現的手續費和配送費。
於是很多的中低端客户都來他的平台購買商品。
從以上我們看到不同的產品人看到市場存在不一樣的優化的空間，他們都各自做了不同的資源整合，然後使得市場的效率提升，資源流動加速。
其實產品最主要的核心能力是資源整合，尋找事物存在的優化空間。至於像挖掘需求其實真不是產品的事情，或者説需求並不是互聯網最主要的事情；可能我們被寶潔的那個第一個產品經理所誤導了，互聯網產品和實體產品還是有一定須別的；互聯網最主要是挖掘市場的優化空間，優化市場配置。
你看看，淘寶其實不就是一個大型商業廣場或者説是跳蚤市場；
而支付寶和微信支付不就是一家大型的網上銀行嗎；
QQ和微信不就是把以前的書信和短信還有電話留言整合到網上，又或者説要不是移動、聯通、電信貪得無厭，一條短信1毛錢也不會催生現在的IM，不過幾家集團本來就是佔着茅坑不拉屎的；
至於餓了麼、美團不就是小吃一條街；
滴滴不就是以前的電話的士調度中心……
你可以看到其實互聯網大公司基本就是把原有的市場資源整合優化的公司。
三、從白菜到餐桌我們現在花了大量的資金運營，拉流量但是我們其實是大多數是在自掘墳墓。一個產品沒有良好的體驗和邏輯，用户在使用過程中一次次被欺騙和受傷害，當心理賬户被耗盡時最終只能把這產品劃到自己的黑名單。
像拼多多為何一直無法在淘寶上搶來大批優質用户，就是因為拼多多之前所有的產品太劣質，導致很多用户受傷害，儘管現在有很多好產品價格比淘寶低，但是還是讓很多用户抗拒。
而淘寶之前在高峯時期，淘寶的高仿電子產品太多了，導至現在很多人一提到賣數碼電子，電器就覺得得上京東。儘管現在中國市場很少聽到高仿產品趁至高仿產品都要絕跡了，還是很多人都不信淘寶。
因此我們知道所為產品無非是白菜到餐桌的那一刻決定其價值的存在。
小鎮有了菜市場，使得周圍的村莊慢慢向市場聚集，因為離市場越近，購買商品越方便；市場周邊產生了大量的密集型的勞動工作，同時市場也越來越多的人擠入賣商品，導致市場的利潤越來越低。
產品A、B、C、D同時想到了市場這麼多繁忙的人，每天忙完都很累了一定不想再回家做飯，於是同時各自開了一家餐館；但是市場的人就那麼多，如果平分到4家餐館根本無法抵消掉餐館的營業費用，4個產品只能各顯神通擠掉對方的營業額。
A產品想所有人都喜歡低價格的商品，於是他壓低了餐廳服務員、廚房的廚師和阿姨等的工資；同時他把市場把些爛掉不要的菜、肉等收購進來，經過處理做成餐品賣給顧客；然後他又推出買一送一，6折大優惠等活動。
餐館一下子火爆異常，但由於餐館的工資低人手又少，所有服務員、阿姨、廚師都幹得非常不開心，因此幹活往往是應付了事；因此菜品越來越難吃，餐館也越來越髒亂，服務員的態度越來越不好。後來被爆出在飯菜裏吃出蟲子，又爆出餐館都是買市場爛掉的菜作出餐品給他們吃的；因此餐館生意一落千丈，最後倒閉關門。
B產品覺得產品是幫顧客更好地解決問題，那既然是更好，那當然是做出更好的品質或者一樣品質的菜品，不然顧客還不如自己回家做飯吃；另外價格必須實惠，所謂實惠就是在顧客自己買菜做飯的菜的成本和做菜的時間成本；但做菜的時間成本是比較不好估算，因為這是顧客的心理對於做菜的金錢計算的心理賬户。
於是B產品想出了一套方案，首先把飯店的餐品規格化，他將每份餐品做成固定價格的10、15、20元套餐，另外設置了可以加菜的加菜區；這樣就可以快速出餐，顧客又可以挑到滿意的飯菜，從流程上減少了人員成本。然後推出，充值一個月飯錢贈半個月，收穫了一批固定的顧客；同時集中了一筆資金去跟賣菜的商家談判以二分之一的價格訂菜。另外買了大型的洗碗機，減少阿姨的數量同時也減少阿姨的工作。
因為B產品的飯菜質量有保證，又因他以優化流程來節約成本，從而讓顧客買到實惠的餐品，因此生意越來越火爆。
C產品覺得做低端的餐品利潤太低，而高端餐品顧客太少，於是他想把自己的餐廳做成中低端的餐廳。他把自己的門店裝修得有點輕奢的風格，另外主打綠色健康營養的餐品（其實就是蔬菜多點高熱量食品少點從而降低成本），推出會員制充值辦理活動。
但是由於價格是B產品的1.5倍，而推出的餐品主打綠色健康營養導致很多顧客根本吃不飽，而且附近白領人員又不多，因此每天來的客人不多，只能勉強維持店面營業。
D產品把自己的餐館做成高端酒店，他首先把一樓做成大廳，其他樓層做成包間並把包間做成三六九等，而在最頂層做了四間超級豪華的包間，裏面不僅有室內高爾夫還有專門的服務員進行打理；他推出了等級會員，而顧客憑卡可以預訂相應的包間就餐。
而D產品這樣做的原因就是為了把來酒店消費變成地位的象徵，因為酒店的高級包間，經常會有一些有身份的人過來消費，因此起到一個效應就是讓顧客覺得來這裏消費的都是成功人士。而其實一樓的大廳就是為了滿足這些沒身份的人員的虛榮感的，單單一樓的消費就可以抵消酒店的每月營業成本了。
我們從A、B、C、D我們可以看出其實產品的能力不僅是整合資源，其更重要的是定位，定位不是説去我覺得我的產品是低端、中端、高端就行，而是要對整個定位做出相應的配套和流程優化。
- D產品他將酒店定位為高端，他清楚的知道所謂高端其實是身份的象徵，因此設置三六九等的包間，從而讓每一個進入酒店的人都覺得有面子。
- B產品也清楚的知道自己的顧客不僅要實惠的餐品，同時也要有質量的保證，因此他優化了商品流程來節約成本。
- A產品只能算是一個不成熟的產品，他只大概知道顧客需要什麼，然後就拼命作死；如同摩拜、小黃和瑞幸，他們永遠不知道如何更好的優化產品戰略。
- C產品就像三隻松鼠，只為自己做定位，而忘了給顧客做定位。
從上面我們可以知道產品本質其是：
- 整合現有市場的資源（或者尋找需求）
- 尋找產品定位
- 根據產品定位做好相應配套和流程優化
其實產品無非是首先考慮幫助用户解決生活中的問題或者優化用户的生活，然後尋找合適的盈利；説其他再多的產品本質也是沒有用的，只要你是真心為用户，用户自然能感受到。
如果你知道了整合資源，如何根據產品定位做好相應配套和流程優化，但是還是不夠的，因為你還必須知道如何加強產品鏈條，使得產品基業長青。
小米耗費資金和人力幫助上有優化設備和人員管理；阿里註冊了網商銀行，支付寶等其實都是為了加強產品鏈條，使得自己的產品基業長青。其中的意義我不再説明，只能由你們各自體會。
首先感謝各位同行抽出時間閲讀我的文章，若有寫的不好的地方請指正，謝謝！
本文由 @林紓雨 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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