編輯導語：今年由於疫情的原因，線上消費需求上漲非常多，用户也體會到了線上消費的方便之處；但由於電商規模的擴大，電商品牌取得流量的難度也加大了；本文作者對此進行了分析，分享了精細化管理的幾個關鍵與誤區。
2020是線上消費需求爆發式增長的一年。
説起線上消費，就必然離不開電商；如果從電商整體的發展角度去看，會發現流量格局越來越向寡頭集中。
騰訊把控着內容生態和社交平台上的入口流量、百度與字節跳動專注於搜索與信息流、阿里巴巴則繼續鞏固電商流量……
在這種寡頭格局下，電商品牌賣家獲取流量的難度不斷加大，門檻也越來越高。
在這一大背景下，電商運營的重心已經從拉新轉移到目前重視存量用户的垂直運營——即精細化運營。
精細化運營是新時期電商品牌的生存法則，那精細化運營到底應該怎麼做？
分享關於企業精細化運營的方法論及實操經驗，主要從四個模塊進行解讀：
- 精細化運營的必要和關鍵；
- 精細化運營的四個誤區；
- 消費品精細化運營的實戰剖析；
- 如何確定品牌最合適的私域模式。
本部分將圍繞兩個話題展開：
- 在後疫情時代，精細化運營為什麼能夠幫助企業持續增長？又是如何幫助的？
- 企業做精細化運營需要修煉怎樣的內功？
精細化運營的必要在過去的2019年，消費品零售總額增速放緩，新生兒減少，人口增長放緩，人口紅利已經不復存在。
大賣場的銷售跌幅達到3%，而在快消品中，下跌品類佔比也達到了觸目驚心的26%。
而2020年，因為疫情的關係，這幾組數據可能只會更差。
那這些下跌的數值説明了什麼？
説明野蠻生長的時代已經過去，大環境從高增長開始走向常態化——這是消費品整體環境的變化。
同時，在我們與消費品操盤手溝通的過程中，他們都不約而同聊到幾類現象：
第一：產品同質化越來越嚴重。
比如，提及女裝行業，很少有品牌能突出重圍佔領消費者心智，一躍成為整個品類的代表，大部分用户都是在嚐鮮消費；在如今這種流量獲取困難的背景下，復購率低，是非常糟糕的事情。
大家都希望擺脱產品同質化，在產品或服務上有所創新。
因此，我們最近創造了一個概念——“產品服務化”；在這裏，一個非常低調的品牌“至本”默默上榜，他們的口碑非常好，而殺手鐧正是服務。
在購買他們的產品前，必須經過皮膚測試診斷之後客服才會推薦產品；如果你的膚質不適合，客服居然還會推薦其他品牌的產品來“勸退”消費者。
可見，避免行業同質化的一個方法，就是將產品和服務進行更好結合。
第二：用户需求在不斷細分。
2017年尼爾森中國消費品研究報告提到，中國消費者已經不再是一個“整齊劃一的羣體”，而是分化出了鮮明的多樣性；各式各樣的羣體都在崛起，比如單身族、Z世代、小鎮青年等；而不同的用户有着不同的需求，沒辦法用大趨勢去單一定性。
第三：流量紅利消失得快。
小流量紅利並非沒有，但流量紅利消失得越來越快了；淘系和短視頻平台的確擁有的新流量紅利，但一旦新紅利被髮掘出來，很快就會被複制，總有人虎視眈眈盯着這些流量。
我們都非常懷念原來幾塊錢就能獲客的時代，但我們也不得不面臨現狀——如今的獲客成本已經是原來的十倍、百倍之高了。
在增速放緩的情況下，粗放的流量打法，會造成巨大的流量丟失和成本上升；所以越來越多的企業開始嘗試精細化、更關注用户的流量打法。
技術的發展也讓精細化運營成為可能。消費品銷售的線上化和數字化已然非常成熟，海量數據收集為高效分析提供了基礎。
如今線上的引流、售賣和宣傳渠道非常健全：
首先，品牌可以採取DTC的方式，直接觸及用户，不用再盲猜用户訴求；其次，線上化可以讓一切數據可視化，消費者每次點擊、查看、購買的東西都可以被記錄下來，形成一連串的標籤；最後，這些數據可以在可視化後台中進行分析，實現調整策略、不斷迭代的目標。
第四：用户化。
用户作為人，存在於銷售環節裏。
而私域和直播的興起，恰好給營銷增加了互動的特點——即品牌不再是一個勁地灌輸自己的理念和功能，而是讓用户也參與到售賣品牌的建設中，更加人性化。
總之，線上化的普及為數據、渠道的精細化運營打下基礎。同時用户也比以往更期待我們的關注；因此，在挖掘不同人羣需求和滿足他們的需求時，不用再侷限於降價促銷這個唯一手段了，可以使用更多樣的抓手：
- 內容：好的內容可以讓產品賣點和功能點具象化，降低用户瞭解產品的門檻，對產品產生好感；企業需要根據不同的內容平台和帶貨KOL的特點，精細化規劃自己的傳播內容，更好觸達客户羣體。
- 私域：私域是精細化運營的良好土壤，經過半年的發展，私域已成為消費品公司的標配；大家都希望把用户沉澱在私域裏，打造隨時可以觸達用户的用户池，讓用户溝通和服務更加高效簡單。
- 直播帶貨：直播讓線上售賣變得更加人性化，提升了互動性；直播帶貨是感性、沉浸式的自我體驗，現場的演示和介紹省去了選擇的麻煩，消費者可以立刻知道產品是否合適自己；直播作為一種非常高效的賣貨方式，自身就需要精細化運營，同時也應該成為企業全盤運營的抓手。
結合上述現象，我們可以發現新消費的變化體現在人、貨、場三個角度。
人——當人羣和需求更加細分多樣，貨也會對應出現差異化。
貨——為了更快、更有針對性地滿足用户需求，很多品牌不再依賴OEM，而是自建供應鏈；而依託線上化，品牌可以更直接接觸用户和需求，品牌可以和用户共創產品；比如江小白和雪碧聯合推出的檸檬氣泡酒，就是由用户撮合兩個品牌而產生的新產品。
場——營銷陣地越來越線上化、多元化；離用户更近，更利於品牌跟消費者對話，能產生更多的互動性和人情味。
而在這三大角度中，箭頭指向是從人到貨到場的順序；這意味着，三要素中的人是驅動力，驅動貨和場的變化，同時它也是驅動用户增長的關鍵。
不斷滿足用户的變化需求，深度挖掘用户價值，這才是企業能持續增長的原因。
因此，以人為本才能持續增長。
那怎樣才能做到以人為本呢？
答案一定是：深挖用户價值、精細化運營。
精細化運營的本質也是在運營人；運營的目的其實就是為了賣貨，是在不斷重複的過程中利用合適時機、合適渠道、合適方式，給到合適的用户想要的東西；從而跟用户互換價值，促成銷售——這樣才能深挖用户價值。
而當用户的需求和行為越來越細分，差異化客觀存在的時候；如果品牌希望在合適的時間、合適的渠道滿足用户需求，就一定要做到精細化。
如果一鍋粥運營，每個用户羣體都會不滿意。
那什麼叫合適的時機和渠道？
王老吉有一個著名的場景是火鍋場景，它主要的銷售渠道是在線下火鍋店直接售賣，這也是非常主要的渠道；中國人吃火鍋都會擔心上火，而在這種時機下，如果能從線下火鍋店直接買到王老吉馬上喝，馬上降火，就非常符合“怕上火就喝王老吉”的品牌slogan所構建的場景了。
2. 精細化運營的關鍵
從底層往上説，精細化運營的本質是以人為本；用户需求是精細化的前提，只有從用户的需求觸達，才是真正的精細化運營，而不是為精細化而精細化的做法。
第二個根基和基礎，是數據。
消費者的行為數據、體驗、購買鏈路，每一個動作都可以成為後續策略制定的決策依據；這就要求品牌建立有效的數據監控體系，分渠道進行數據監控，持有全平台的綜合視角。
像現在，淘繫有生意參謀，抖音和快手也有多個自建或三方的數據平台，自建的小程序和H5也有很多，可以幫助品牌進行數據分析；但困境是各個平台的數據無法打通，不太能看清消費者的整體行為。
一個品牌的做法是用手機號作為唯一的字段，關聯後，可以運用整體訂單彙總的系統去分析全平台的消費數據，但是瀏覽、點擊的數據只能分平台統計。（大家如果有更好的方法可以看到全平台的數據，可以在文末留言區告訴我們）。
通過數據，分析用户畫像和需求，之後按照不同的維度進行細分，針對不同細分的用户羣去優化運營策略和體驗鏈路，最後用迭代的PDCA流程把策略不斷優化，其實就是一個循環的迭代流程。
精細化是需要不斷小步快跑並迭代的運營方式。
從用户出發是前提，數據、策略制定和決策是根基，之後再把合適的策略匹配到合適的目標人羣，不斷迭代，小步快跑；這類似於精益創業，有一個MVP去市場創業，然後迭代，合適之後放大。
而我對於精細化運營的定義是：
- 狹義上——精細化運營是通過數據分析收集，全面瞭解用户畫像、行為習慣，利用科學的方法和策略不斷迭代；根據不同的用户和場景，針對性提供差異化服務的運營方式，目的是最大化用户價值。
- 廣義上——精細化運營是一種運營思維；以數據為基，以人為本；不斷迭代，小步快跑；培養的是企業長期增長的能力。
3. 精細化運營需要的核心能力精細化運營究竟是培養哪些能力？肯定不只是運營能力。
首先培養的是數據能力。
精細化運營極其依賴數據，運營、乃至整個公司都要有數據意識；有的企業會專門設置BI數據崗位，對數據進行獲取、分析和評估——數據可以如實反映企業現在的情況，讓決策更加科學高效。
第二個是內容力。
在不同場景、不同渠道，利用不同觸點向細分目標人羣傳遞有説服力和吸引力的品牌信息和賣點，需要很強的內容力；比如小紅書，需要根據不同的KOL和粉絲客羣設置內容方向和重點，甚至可以幫KOL來生產內容。
第三個是洞察力。
通過洞察數據背後的市場趨勢，可以瞭解目標用户在哪裏、他的喜好如何。
如果你的目標客羣是00後，你就需要重新打開QQ，嘗試打入一個粉圈內部，看看能不能理解他們的“黑話”，為什麼這個明星能讓他們愛得那麼瘋狂。
如果你的目標客羣是專業領域的人士，你需要打入他們的圈子，看你能不能加入他們的聊天，用這個領域的專業術語把自己包裝得像一個圈內人，主導一個小小的話題。
數據力、內容力和洞察力都是精細化運營需要的能力，擁有這些能力後，公司整體能力也會大幅提升。
此外，產品力和精細化運營是相互作用的，精細化運營依賴於強大的產品力；滿足不了用户的細分需求，策略再精細化也沒有用。
利用用户數據行為分析來反哺產品，給產品更多的優化和開發方向；這種能力需要品牌不斷積累，不管是增量還是存量時代，都可以高效發掘或滿足用户的需求。
二、精細化運營的四個誤區我們在實戰中，發現精細化運營有四個誤區。
1. 把用户當成流量，沒有注重情感充值最典型的例子是把淘系打法拿到私域裏，天天低價搞活動，這樣一定會被用户刪掉。
雖然做了用户分層，但如果只是針對不同羣體給了不同折扣；那就是沒有做到真正的以人為本，沒有從用户的需求出發，而是單純為了精細化而精細化。
2. 只依賴數據把數據當作數據，忽略數據背後的用户；比數據本身更重要的是我們能從數據裏看到什麼。
如果你的所有改動都是盲目追隨數據的結果，而沒有自己的洞察和思考，很容易會掉到坑裏。
3. 要麼一鍋粥，要麼特別細以前企業的運營通常都是一鍋粥，一旦開始精細化特別容易矯枉過正，一味追求細緻，把人羣分成十種、二十種。
但真正做策略時就會蒙圈，因為太細了，沒辦法做出差異化策略——精細化的程度其實還要基於企業的實際運營情況。
4. 只用運營手段，不注重內容輸出。內容傳達給用户的品牌賣點、定位、理念非常重要；如果只拿折扣和優惠的運營手段去做精細化，讓用户完全被價格驅動，忽略你的產品本身，終究不是長久之計。
三、消費品精細化運營的實戰剖析1. 場景細分首先想聊聊場景細分和運營現在很多品牌在一個基礎品打爆之後，會細分消費和使用場景，之後做更加垂直、更有差異化的產品，滿足大羣體裏面小羣體的更具體的差異化需求。
比如農夫山泉，500cc是他們是經久不衰的基礎款，農夫山泉通過數據、市場分析，細分了用户對水的訴求，衍生出了其他場景：
比如，針對家庭場景的大包裝飲用水；針對健身場景設計的運動包裝，容易開關、不容易灑；還有宴席場景，設計得很高檔很有面子的；此外，還有針對嬰幼兒和中老年對水質和微量元素的不同訴求而生產的不同類型的水。
這種「產品矩陣」的打法推出之後，農夫山泉的銷售額增長了18%。
而他們的打法，就是通過基礎品打造積累用户數據，分析不同場景下衍生出來的需求，逐步做成產品矩陣；橫向可以發展更大的用户羣體，縱向可以提升用户的購買層次，加深對產品價值的認知。
在美妝行業，也可以發現一些品牌根據產品的細分場景所推出的新產品：腮紅眼影一體盤，是針對旅行產品不願意帶化妝品的場景；不沾杯口紅，其實是一個社交場景的賣點。
場景細分和渠道細分也是可以配合的。
比如Costco更多是家庭大件東西的採買地，顧客可能兩三週去一次，有酸奶品牌特意為此做了專供的大包裝，非常受歡迎，因為大家覺得很實惠。
2. 用户人羣細分精細化運營的另一個基礎方向是用户的精細化運營。可以分為三個比較典型的方向，這三種在運營的不同階段都會使用：
- 在用户生命週期中，不同階段的用户都需要精細化運營；
- 不同用户對於產品的貢獻度不同，他們的價值不同，進而就需要分層，進行精細化運營；
- 根據用户的自然屬性不同，進行精細化運營。
這裏分享一下基於生命週期和產品貢獻度的精細化運營。
彩色用户生命週期模型我們可以把用户對於品牌從認知到流失的過程分為五個階段。
每個階段用户創造的價值是不一樣的，是一個先升高再下降的趨勢，要根據用户在每個階段的訴求和價值對應產出運營策略。
做生命週期的精細化運營，第一步是要定義不同階段的用户。
比如某個嬰兒輔食品牌把用户首次訪問商城定義為引入期，這個時間點用户剛剛瞭解產品，還在觀望，想了解更多，信任感不是很強。
如果用户連續30天沒有下單，我們視為進入休眠期——他對產品可能有不太滿意的地方，或者單純是因為質量問題，這個需要更多的調研。
定義之後，先看一下各階段用户現有的數量，成熟期的用户是最優的，黏性強、復購好。如果我們要增加引入期的用户，其實就是要拉新補充用户池。
定義好用户及其特性後，針對不同分層運用不同策略——比如希望用户在成熟期停留更長，不要去休眠期的話，對於引入期的人，就需要降低體驗門檻。
還是以嬰兒輔食品牌為例，在引入期，品牌會設置營養師的免費諮詢，體現專業度，同時上新手優惠和小包裝讓用户去嘗試。
在成長和成熟期，品牌會希望保證用户持續購買，不要進入休眠期，同時提升使用頻次，這時候的建議是把用户引入私域，定期做一些專屬活動；同時你還可以設置一些用户的儲值體系，讓你的用户在你這兒存點東西，這樣就不會走。
其實基於生命週期的精細化運營，就是要放大用户在生命週期裏的價值，多買；並且，延長用户的生命週期，一直買。
第二個用户精細化運營的方向，是根據用户對於產品的貢獻度或者互動性的不同，對用户進行精細化的運營。
一般情況下，品牌面對不同層級的用户會先給到不同的策略，之後再根據模型設置機制；就像會員機制，更高層級的會員往往跟品牌綁定得更深，也就相當於在品牌這邊存了東西。
這個金字塔模型是我之前在樂純時總結的；可以看到，1%的人一直在購買這個品牌，甚至是跟品牌方一起在打造品牌；他們已經不是停留在產品認同階段了，而是品牌認同，即他們希望有參與感。
而9%的品牌參與者，是我們的傳播節點；做活動的時候，他們非常願意宣傳，首先是因為他們喜歡品牌的產品；其次，他們認可品牌跟他的人設的一致性，或者説他希望用這個品牌塑造一些人設，給這些人一些用來分享、傳播的素材。
但真正支撐你生意的，是這90%的沉默的買買買用户，是普通的消費者，他們通過優惠和產品上新來購買。
還有一些人，在初次購物和比較早期的復購情況可以看出是有潛力成長為品牌傳播者和共建者的，對於這部分用户，品牌可以設計上升機制，來幫助他成長。
為此，樂純會先對照不同層級設計不同的運營方式和獎勵；比如品牌傳播者需要優越感，那就為他們開通新品優先購買渠道，請他們來公司參觀，使他們跟品牌更貼近、更認同。
之後，再為每個層級用户設置上升通路；同時還要保持稀缺感，頂層需要申請制，有限量名額，大家會覺得有一種很稀缺的感覺。
用户會員體系升級的重點，是確保激勵的行為（買/分享）是需要的關鍵行為。
同時，品牌提供的，需要是用户真正想要的——實惠或者榮譽感是支撐會員升級體系運行的基礎；這些權益也要在各個觸點上有效告知用户，讓他們能真正使用。
3. 渠道的細分消費品的渠道精細化運營，分為增量渠道精細化運營和存量渠道精細化運營。
增量渠道精細化運營着眼於新客獲取，根據不同消費渠道和流量渠道（比如抖音和小紅書）的用户特質和需求的不同，匹配不同的策略。
增量渠道精細化運營需要先小範圍測試，ROI打平之後再大範圍進行投放，穩定獲客之後，探索並挖掘新的渠道。
這裏主要講一下存量渠道即老客運營。
存量渠道運營的目的是深挖客户價值，讓用户跟品牌綁定。
目前，老客的主要運營渠道是私域，那私域這塊，怎麼做好精細化運營呢？
其實，私域的本質是人性化運營。
私域的本質是用品牌建立和消費者之間的關係，用一個IP把品牌具象化，讓品牌和用户互動，把用户變成品牌的朋友、品牌虛擬的代言人。
用户通過和IP互動，逐步形成更緊密的關係，時間越長，彼此獲得的價值也越大。
那麼品牌如何確定最適合自己的私域模式呢？首先，要對能力和企業業務類型做一個判斷，清楚自己優勢。
需要從三個維度分析：
- 你是渠道品類還是消費品類。
- 你是IP類還是非IP類。
- 你是中心自營還是有門店。
第一個維度，渠道品類或是消費品類；渠道品牌比如屈臣氏、名創優品；渠道方向的目標就是賣貨，沒有那麼多的品牌包袱。
而消費品牌是，這個品牌可能只賣我一家的東西，除了有一些頻率很低的聯合營銷之外；比如，美康粉黛就是這種情況，品牌方向除了賣貨，更多是維護品牌調性。
這是渠道品類或是消費品類的區別，兩者運營起來也有很大的不同。
第二個維度是內容屬性的維度，IP類或非IP類。
內容屬性不同、私域模式也就不同。
IP類是指品牌有自己的大IP，可以積累大量優質粉絲，私域只是他們IP粉絲的變現而已，做私域的時候這些品牌也不需要重建IP；而且這些品牌有自己的生產內容能力，不需要召集其他人生產內容。
非IP類的，比如像完美日記這種淘系玩家，沒有IP化形象；為此，完美日記造出了一個小完子形象並招募KOC和KOL生產內容。
這兩類品牌也是非常不一樣的，大家可以看一下完美日記是怎麼鼓勵用户去生產內容的。
第三個維度是生產渠道，分為自營、BA和KOC。
如果本身就有線下店，類似孩子王、西貝，就需要以門店店主為核心；通過他們的專業能力，賦能他們運營私域，幫助整體的企業銷售產品。
這個過程有三個維度和方向可供選擇，但不同的維度，也意味着會有不同的風險。
比如，剛開始人比較少的時候，可以用中心自營的方式；後面為了私域的增長，可以變成賦能KOC的模式，但就有可能出現亂價。
如果是BA模式，會更容易管理，因為本身店主就是公司的一員，本身的積極性更高一點，管理效果也就更好一些。
最後，我想説其實電商精細化運營從來都不是一蹴而就的，也不可能有一套放之四海而皆準的方法論，嘗試、改進、迭代、優化，是想要通過精細化運營來實現增長的品牌永遠的任務。
而且不同企業的發展、競爭、消費市場的變化，也會給精細化運營這一領域帶來越來越豐富的色彩。
作者：喵四
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