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文 | 浪潮新消費，口述 | 翁怡諾，整理 | 曹瑞
線下生意的遊戲規則正在被改寫。
一方面是各種業態的相互雜糅和新場景的不斷湧現，另一方面是整個行業的博弈明顯提速，全方位的競爭，已經容不得創業者再慢慢複製。
這樣的變化導致創始人的產品、系統、流量等各種能力被前置，讓很多人無所適從。
面對日益複雜的玩法，創始人如何屏蔽噪音，抓住行業更底層的依憑，集中發力？如何更本質地理解新零售和新連鎖的邏輯演變，從容面對越來越多的變量？
“大家不要想多了，數據化不是最着急解決的核心問題，零售之戰是格局之戰，怎麼把實現區域密度流量壟斷才是核心目的。”
近日，浪潮新消費✖弘章資本新零售閉門會在上海舉行，20多位消費創業者參與，圍繞新零售和新連鎖的各個維度，進行了近四個小時的深度分享和討論。
其中，弘章資本創始合夥人翁怡諾圍繞零售和連鎖生意的本質、行業最新變化的一些底層邏輯，以及創業者身處變化之中如何自處等問題進行了深度分享。
翁怡諾從事風險投資和私募投資20多年，曾擔任中金直投部執行總經理，所投資多家公司在A股和香港市場上市。
於2012年創建的弘章資本，主要專注於大消費領域的投資、併購，投資案例包括家家悦、藍月亮、錢大媽、德爾瑪、紫燕百味雞、寶鼎天魚等。
以下節選部分精彩內容，與大家共享。
今天跟大家聊聊新零售和新連鎖，這倆個概念其實不是一件事。我們好多都是干連鎖的，只不過大家覺得好像不沾一點新零售不太好，所以滿世界都是新零售。
但它們的內核不完全一樣，大家一定要區分清楚。
01 零售：實現區域流量壟斷，供應鏈賺錢是核心目的零售的SKU一般特別多，而且基本不是零售商自己造的。這種日常生活商品的大的聚集，導致它有一個核心的生存之道是什麼？區域流量壟斷。
壟斷的背後是集大規模，集大規模的背後是供應鏈掙錢，而不是門店掙錢。原來我們講零售都有兩個邏輯，第一個是場景端，第二是供應鏈端。
其實由於極致競爭需求，零售商都慢慢在放棄門店這塊的利潤。因為零售是有平台屬性的，跟互聯網一模一樣，所以它會產生極致的競爭。
也就是在規定時間裏，誰能先把這場戰爭打完。我們原來有一句話叫做“近戰即死戰”，把隔壁鄰居搞死才是零售的核心目的，跟我不挨着的城市短期都不是競爭對手。
它的模型就是要把一個地方的流量壟斷，最後在集大規模的基礎上靠供應鏈掙錢。這跟互聯網導流的集客邏輯是一模一樣的，只不過電商全部都是數據化的。
所以新零售跟傳統零售的區別是什麼？核心區別就是全面的在線化和數據化，或者説在流量端的思考上，開始有了數據化和用户留存的意識、手段。
過去大家賣會員卡只是為了拿點現金流回來，今天做會員用户私域，大家是要數據，要跟消費者之間做互動和鏈接。
第二，大家都在嘗試做到家，到家短期看實際上是很難掙錢的。但當消費者習慣改掉的時候，你會發現再不做就來不及了，所以虧錢也要做。
這個時候，誰做到家就很關鍵，如果毛利太差上來就死了。無限戰爭的核心是誰的錢是長錢，未來是屬於上市大平台企業的。
這就是有限遊戲跟無限遊戲的差別，其實一般的創業者手裏的棋是有限遊戲，但如果你碰的是別人無限遊戲的生意，就會很痛苦。他不想收，你就沒有終局，基本上倒在路上是常態。
所以零售的生意無論是投資還是創業，都需要考慮階段性終局，它是一個以終為始的邏輯，大家千萬不要站在0，想到的是別人的10，你必須想到100。
第三，我們還有一個研究思路很有意思，就是每一件事情都要看它的時機和地緣。零售是有格局之戰的，所以跟地緣高度相關。
很多男生可能都玩過一個遊戲叫“三國志”，第一步選君主的時候，你選哪裏就很重要。
如果你上來選劉備在徐州就完了，剛把夏侯惇打走，後來劉表來捅一刀。你能力再強，也始終在疲於應付，沒有任何休養生息的機會。
幹零售也是一樣，都不是水平高低的問題，甚至零售商的水平都不用很高，只要在地緣上比你隔壁鄰居強就可以了。
在發展的過程中，只要幹掉隔壁鄰居，你躲在低線市場慢慢搞都沒問題，所以我們説零售之戰是格局之戰，地緣因素決定了很多東西。
最初你在哪裏選址出發，就決定了你最後的命運。上海、北京、廣州、深圳，就類似於我剛才説的“徐州”，在這些地方你永遠是被分流的，永遠有更有錢的人是拿預算在跟你競爭。
這就是門生意的一個先天性問題：你可能什麼都對，但是投資強度不對，如果你這一把下去錢不夠，就是死。
你説我做得很好很精細也沒用，站在格局博弈的角度，數據化這些還不是最重要的，怎麼把現金流的賬算過來，不死才最重要。
02 連鎖：往往能形成大氣候的，都是S2B2C模型跟零售相比，連鎖是有品類邏輯的。比如火鍋食材類是最近大家看得比較多的，水果也是一類，這種SKU都是某一大品類的快速複製模型的商業模式我們稱之為連鎖。
連鎖也是一個規模效應的事情，所以最重要的兩點就是：
第一，單店模型是不是足夠強。道生一、一生二、二生三、三生萬物，只有“一”足夠強的時候，你才有二和三，才能擴出去。
第二，可複製性。大部分的連鎖，今天來看都是兩個運營套路：一是直營模型，二是加盟模型。
總體來看，直營的空間有限，我們現在看到的，能夠形成氣候和品牌專業性的連鎖都越來越傾向於S2b2C模型，它整體的規模效率要高於直營。
這也跟整體的競爭環境和時機有關，早年大家一般都是做直營慢慢搞，但競爭各方面都出來以後，就容不得你慢慢搞了，需要做更快的複製。通過小b端的複製肯定是速度更快，規模更容易起來的。
S2b2C大家其實聽多了，它跟加盟的差異是在於賦能的深度。
簡單來説，S2b2C本質上是在線化的賦能，我是要能管控到末端的，甚至小b拉來的C是拉進品牌方的私域，品牌方可以運營這些流量，這是它跟過去簡單的加盟模型理念上的差異。
另外，不同品類的可複製性，以及本地化供應鏈之間都是有平衡的問題的。有些東西它就是非常本地化的供應鏈，你殺到一個地方，就要去那裏建相應的東西。
所以連鎖除了要快速複製，整體上還有一個趨勢就是越來越變成供應鏈驅動。
03 未來十年：從大生意到小爆品時代今天在講整個零售和連鎖大邏輯的時候，我覺得會有一個新的認知：
過去這件事的進階維度是從產品打造到系統打造，最後才是品牌階段。但今天在新的連鎖玩法裏面，“品牌”已經被拉到了第一的位置。
比如剛剛大家提到了很多關於餐飲零售化的思考，其實就是品牌再次變現的問題。因為餐飲本身就是個新品牌，還談什麼零售化呢？
不過就是把已有的品牌認知快速地轉換成消費者的購買，是把品牌變現。
但餐飲和零售的運營邏輯完全不一樣，門店經營服務業是一套，賣貨是另外一套，無論是進零售商超、分銷，還是做電商，都是流量運營的邏輯。
所以今天大家的很多問題，都是能力邊界被前置造成的。原來我的能力邊界可以慢慢搞，但今天好多生意都變成了極致競爭。
包括這一波比較成功的新品牌，像完美日記、德爾瑪，它們的底層能力就是流量運營，高效率的電商運營用户，規模起得很快。
你慢慢鋪經銷商渠道的話，沒個3、5年是搞不出來的，因為人跟人的鏈接還是慢的。為什麼大家都在做電商？因為電商已經變成了一個入門級的能力，而不是什麼高水平的東西。
差異就在於你迭代的速度。因為流量變化很快，找到一個ROI好的媒介，或者是新的平台，琢磨出那個方法論，就能變成一個起點。
所以今天做一個單品幹20億、30億的時代已經很難複製了。大家都是上來先切一個細分的小東西，才幹了1個億的電商就開始快速擴品類。
你還慢慢地定位説不能擴，要搞個20年，都是過去式了，大家現在都不是這個打法。
所以今天的20億是湊出來的，每個東西2個億，湊10個就變20億了。
今天很多品牌都是這樣的小爆品攢在一起，因為相對來説，你要做一個超級大爆品的難度是非常高的。
但它也有一個好處，就是有可能可以組一盤貨撐一個線下場景。所以在線下開店不一定是為了單店模型，很多品牌可能就是為了露出。
這裏面就會發現，大家做品牌的手法跟思考，都發生了很大的變化。原來你得先練刀，變成第幾級的俠客，今天上來就是十八般武藝都得會，所以對創始人的要求也上了一個台階。
慢慢的我能看到一種融合的大趨勢，零售跟連鎖之間的邊界在模糊，品牌跟賣貨的邊界也在模糊。
一些做的好的超市，本身也是個餐飲公司；而餐飲也在不斷地增加零售化，把品牌二次變現的可能性。
當然由於競爭，今天的消費者越來越挑剔，導致大家都在往回走到產品跟供應鏈端。説白了就是優質、顏值高的產品，天然地吸流成本低，吃的東西尤其如此。
在很多能力變成基礎能力以後，大家會發現回過來還是在產品能力，所以供應鏈的價值其實一直在提升。無論是哪個領域，都是這樣一個大的邏輯。
當然，今天還有一個好玩的視角，就是IP賦能。因為今天品牌越來越弱，很難再做出大品牌，然後大家又做了很多小品牌，所以整體來看，品牌的價值在下降。
當你做了一個新的東西，不管貼你自己造的各種東西，大家都是沒有認知的，所以還不如貼個變形金剛IP。
IP變成了相互的流量借勢，背後就是全民賣貨，大家都越來越痛苦，越來越藉助於分散化的媒介。
包括自提和團購，也屬於每個人都能賣點東西，越來越不往單一門店效率上去思考。
所以整個大零售，因為越來越碎片化的流量，總體上很難再集中到一起。整體往後看10年，我覺得越來越難做成一門大生意，形成品牌信任的難度始終在上升。
當然，生死還是會不斷迭代。