公司倒閉罪魁禍首居然是發工資錯的方式出，中小企業需引以為戒

嗨，新的一天又開始了，我是你們的小可愛。

導讀：老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？

有一家制造型企業，這幾年業績不太理想，老闆很着急，想快點改變局面、扭轉頹勢。一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識，覺得這可能是一個好機會。於是找來公司人力資源部經理商量如何實施。由於這位HR經理雖然科班出身，但年輕力薄缺乏這方面的經驗。於是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。

原來這家企業的管理層，除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“

月度固定工資+季度獎+年終雙薪

”，有少數高管則是“

月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）

”。

老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。

比如，生產經理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標準。公司宣佈這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如生產經理從月薪10000元增至12000元。

老闆想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業的經營目標為導向。所以在定指標、目標時，老闆提出同過去完全不一樣的要求和標準。

比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際上前年是7800萬，説明公司這幾年都是在下降的。再比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是25.56?老闆要求下降10?因此考核目標變成了23?還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是59?老闆要求下降20?因此考核目標變成了47.2?這些目標都根據預算分解到每個月、每個相關崗位，然後與各自的績效工資掛勾計算。

剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然後再做考核要求的。新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。

考核實施的第一個月：銷售目標達成率70?，財務部的費用率指標實際達成率只有90?實際上與去年持平），人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95?算是完成的比較好的，也不是他們做了什麼，只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調低了一些，這樣達成率數據好看了很多。

這個月，沒有一個管理層的考核分數拿到標準的100分。比如生產經理現在的工資標準是12000元，他當月實際拿到手的是10500元。好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。

到了第兩個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。

但是，老闆的態度很堅定，他認為一項變革在初始階段受到員工牴觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之後，大家就會開始習慣和接受。

轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：銷售額6500萬，比上年下降了7.14?目標達成度只有72.22?工資費用率由23.55?升到了25.69?管理層平均工資增幅為5.45?公司經營利潤首次出現了輕微虧損。還有更重要的是，有7個管理骨幹離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。

在年關時刻，老闆最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下，企業盈之路何其艱難，出路、生機在何方？

考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式

1、傳統工資結構：

基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。

2、傳統設計套路：

加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初説好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、牴觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。

3、傳統思維方式：

考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。所以，老闆喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。

4、傳統操作模式KPI：

這家企業使用的就是KPI（關鍵業績指標）模式，這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核，然後訂立相對有挑戰性的目標，這個目標需要員工很努力才能實現。所以，大部分指標都是負指標、高壓指標，結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年，越來越不符合中國的國情，無法真正推動企業的績效優化和管理提升。

KPI已經過時，不符合中小企業的發展需求

績效考核要成功，必須解決的幾個問題：

1、激勵必須重於考核。

激勵和薪酬是員工要的，考核和利潤是老闆要的。要讓員工投入改善績效，企業必須考量員工的需求，通過激勵驅動員工的意願和動力。

2、利益必須實現趨同

。考核的目的是為了讓員工自動自發、全力以赴地工作，顯然這通常是老闆的狀態，實現員工與老闆的利益趨同，才能讓員工象老闆一樣工作，讓員工為自己而做。但是，考核本身是達不到這種境界，必須通過激勵設計、利益驅動。

3、以短期為主中期為輔。

年度結果是月度的總和，因此員工每天、每週、每月的工作狀態與工作成果就變得非常重要。先強化月度經營結果和激勵，再設計年度目標和分紅，這才是正確的績效考核規劃。

4、薪酬與績效要融合。

將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾

如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知！

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