大行換帥
國有大行迎來人事密集調整期，突如其來，建行和中行的黨委書記、董事長候選人已然完成更迭，中行的行長人選亦頗受關注，而接下來國有大行的後續人事變動也成為行業關注的焦點。新人新氣象，國有大行在新“掌門”的領導下將出現何種變革，將往何處去，更是整個金融業關注的焦點。(閆沁波)
“講政治，這是更高的要求，站的層次要高，不能太狹隘，急總行之所急，每一條建議是本位的還是謀大局的，是我使用和提拔幹部的一個標準。”田國立曾在內部會議上説。
7月31日，21世紀經濟報道記者多方獲悉，中國銀行黨委書記、董事長田國立去職，並赴任中國建設銀行黨委書記，提名董事長候選人。這距離他離開曾供職16年的建行，已過去了18年。
1960年出生在河北的田國立，1983年從湖北財經學院(現中南財經政法大學)畢業後，從建行北京地區一家支行起步，在16年裏，一路升至建行行長助理。
此後，他在金融系統中一路獲得拔擢：1999年，田國立轉戰四大資產管理公司之一的中國信達，其間完成了信達的商業化轉型；到中信集團“中轉”了約四年後，2013年5月，年僅53歲的他出任中行董事長，執掌這家擁有十幾萬億資產、以國際化為特色的國有大行。
在中行期間，田國立的主要成績之一，是領導並推動中行“一帶一路”金融大動脈戰略落地。根據這一戰略，中行將在2015-2018年期間，對一帶一路沿線國家提供相關授信1000億美元；為投入更多資源至“一帶一路”沿線，中行旗下中銀香港還陸續出售了南洋商業銀行、香港集友銀行等功能重疊的資產。
截至2016年末，中行在“一帶一路”沿線共跟進境外重大項目約420個，完成對“一帶一路”沿線國家各類授信支持近600億美元；在51個國家和地區擁有近600家海外機構，覆蓋“一帶一路”沿線20個國家。
建行起步，完成信達商業化轉型
在建行的工作經歷，為田國立日後的職業生涯打下重要基礎。
公開信息顯示，1983年7月，大學剛畢業的田國立從建設銀行北京某支行起步，先後擔任支行副行長、支行行長。積累了大約10年後，他的職業生涯開始進入快車道：1992年，年僅32歲的他出任建行北京分行副行長；1994年，他負責籌備了建行總行營業部並且擔任總經理；到1997年出任建行行長助理時，田國立年僅37歲。
在擔任行長助理期間，他領導和組織了當時國內最大金融機構——中國農村信託投資公司(簡稱“中農信”)的託管清算。中農信於1997年1月被中國央行下令關閉，其債權債務和分支機構則由建行託管。
“勤奮好學，年輕有為，膽識過人，頗得領導賞識。”曾接觸過田國立的建行某退休人士曾如是評價田。
建行的經歷，為田國立打下基礎；行長助理的身份，更多是一個“執行者”角色。但很快，田國立便獲得了獨當一面的機會，其過人的膽識與才能，亦有了進一步發揮的空間。
1999年，告別服務了16年的建行，田國立以主要負責人之一的身份籌建中國信達資產管理公司。
2000年起，執掌信達的田國立領導了對中國經濟開發信託投資公司、遼寧證券、漢唐證券、華夏證券和北京證券等多家金融機構的託管、重組和清算等工作。
在不良資產處置過程中，信達的業務範圍也逐步擴大：從政策性資產處置擴大到商業化收購業務；從資產處置擴大到問題機構處置；從不良資產管理擴大到證券、基金、保險等多種金融服務。
在業務範圍擴大的過程中，信達也逐步拿下多種業務牌照；相應地，田國立也為信達提出轉型目標，即成為以不良資產管理為特色的綜合性金融服務公司。
按照轉型方案，信達政策性業務的剩餘債轉股資產和剩餘債權資產約638億元，由信達按照評估值買斷；建行持有的延期十年的2470億元的信達金融債，則剝離至財政部與信達建立的共管基金，以後通過利税返還、減持股份等多元化方式償還。
田國立主政時期的信達，是四大資產管理公司裏唯一一家能夠付息率100%的公司。2009年末，田國立參與創立信達的第十個年頭，信達累計向相關銀行支付債券利息、向央行支付再貸款本息1966億元；全年實現淨利潤43.67億元，比2008年的利潤(約12億元)漲了近3倍，利潤總額和增長速度均遠超其他三家。
“這並不是我的利潤高漲期，今後五年到十年才是。”田國立2010年在接受媒體採訪時曾豪言。
2010年7月，信達改制，更名為中國信達資產管理股份有限公司，成為首家完成股改掛牌的AMC，此舉亦標誌着資產管理公司商業化轉型試點正式啓動。新公司註冊資本251億元，是成立時的2.51倍，同年年度收入和淨利潤則為218億元和74億元，繼續遙遙領先於其他資產管理公司。
2010年12月至2013年4月，田國立出任中信集團副董事長兼總經理，其間曾兼任中信銀行董事長；2013年5月，他再上台階，出任中行董事長至今，其間還擔任央行貨幣政策委員會委員(2015年6月).
業內觀察人士普遍認為，正是處置不良資產以幫助四大行完成上市大任、穩定中國金融體系中的出色表現，讓田國立日後獲得掌舵中國銀行的資格。
大刀闊斧精簡中行總部
田國立接棒之時，媒體用“內外交困”來形容當時的中國銀行：從資產規模的角度看，中行已居四大行末位；海外業務發展不順，國內業務遭遇“後發劣勢”瓶頸時期：2008年國際金融危機後，中行海外業務遭受重創，恰逢國內“四萬億”刺激計劃出台，時任中行董事長肖鋼將業務發展重點向國內傾斜；但由於錯過中國銀行業的高速擴張期，中行境內分支機構的數量，與工農建三家銀行差距較大。
新的接班人，需要為這個新的平台思考差異化競爭策略。
“銀行不是泡泡糖，不比誰吹得大，而是要讓客户感到滿意貼心，提供最好的服務。”2013年6月，上任不久的田國立召開以“內生動力謀大局”的內部會議並聲稱，“中行的奮鬥目標不是超過工行。”
有中行中層幹部向記者表示，這從根本上糾正了“規模發展”的考核指標，轉而以利潤考核為重心。
田國立還在該會議上要求，各分行一把手“守土有責”和“講政治”，需要“急總行之所急”，在之後的兩年裏，田國立對中行的頂層和基層，進行了大幅調整。
2013年7月中國銀行年中工作會議上，田國立首次公佈他為中行打造的戰略目標——擔當社會責任、做最好的銀行，並提出“最好的銀行”的七大標準。
針對七大標準中“合理高效的組織架構”的問題，中行於2014年3月正式公佈其大規模組織架構調整的方案並逐步落地：原公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部五大總部被拆解；總行機構精簡後只有36個一級部門和6個直屬機構，總行部門數減少13個。
此番組織架構調整，暗合的則是田國立為中行設定的轉型思路——通過調整結構而非做大規模來實現效益最大化。
力推“一帶一路”金融大動脈
21世紀經濟報道記者在採訪多位中行內部人士時發現，“格局大”、“業務精”是對田的評價中最高頻的兩個詞。
“講政治，這是更高的要求，站的層次要高，不能太狹隘，急總行之所急，每一條建議是本位的還是謀大局的，是我使用和提拔幹部的一個標準。”田國立曾在內部會議上説。
“謀大局”自然意味着：緊跟國家政策。而更加開放的中國，也使得中行開始迎來屬於自己的“風口”。
2013年起，決策層提出並逐步完善了“一帶一路”倡議。2015年3月，中行提出“一帶一路”金融大動脈規劃，要“爭做‘一帶一路’走出去企業的首選銀行，爭做‘一帶一路’跨境人民幣業務的主渠道銀行”。
更為具體的目標還包括：實現“一帶一路”沿線國家機構覆蓋率50%以上，通過遠程服務和海外工作組實現業務全覆蓋；2015年“一帶一路”相關授信200億美元，未來三年授信1000億美元等。
時至2016年末，中行“一帶一路”戰略已獲得較大進展：中行在“一帶一路”沿線共跟進境外重大項目約420個，完成對“一帶一路”沿線國家各類授信支持近600億美元；在此期間，中行旗下中銀香港還陸續出售了南洋商業銀行、香港集友銀行等功能重疊的資產，將更多資源投入至“一帶一路”沿線。
據中行管理層透露，截至2016年末，中行在51個國家和地區擁有近600家海外機構，已覆蓋“一帶一路”沿線20個國家，“初步實現了中行構建‘一帶一路’金融大動脈的目標”。
田國立主政的四年時間裏，中行海外業務在全集團中的貢獻逐步回升，利潤區“重返海外”的趨勢越發明顯。2016年末，中行海外資產規模登上5萬億元的新高，税前利潤為122.34億美元，同比增長39.42%；海外利潤佔比為36.27%，較2015年上升了近13個百分點。