二戰後，為了形成自己特色的產品，強化設計引領，豐田引入“主查制”，也就是總工程師，自行設計公司，打破日本車企以許可證形式生產外國汽車的局面。“皇冠”正是這個時期拔地而起，至今享有盛譽65年。它開創了四年一換車型的保持新鮮感的做法，這一期間，強硬的總工，鮮明的個性，推動了設計的發展。
第二點是強大的製造能力，保證了豐田重新定義了小批量生產。個性粗暴、凡事苛刻大野耐一，以不可阻擋的巧思和蠻力，開創了一套全新的生產模式 ，1950年就採用了線上停機的顯示系統，這是最經典的看板系統的雛形。信息流開始駕馭物流，成為後來自動化+信息化的主宰機制。大量的精益實踐，驚動了美國人。1990年麻省教授將其提煉為“精益生產”，從而豐田製造名揚天下。
然而，早期銷售能力不足則引發了豐田危機。1950年由於銷售部門的對市場過於樂觀，導致產量過剩，汽車大量積壓，工人開始罷工，豐田面臨破產的威脅。這一事件，反映了製造工廠與用户的脱節。豐田開始成立獨立的銷售公司（豐田控股，包銷豐田汽車，但獨立行動）。跟工廠不同，銷售公司跟用户零距離，大大完善了“終身客户”系統。這一獨立銷售公司做法，對於後來的汽車服務理念，產生了巨大的影響。儘管後來又合二為一，但傾聽用户的文化，已經徹底形成。
第四點，打破福特的垂直一體化製造模式，將自身分解成多個供應商。通過剝離事業部形成供應商的方式來分散風險降低運營成本，例如日本電裝、愛新精機等。在集團內部，各公司形成永久性的關係，但工資及行政費用不再依賴整個集團的業績。後來這種供應鏈同進退的合作關係，被用於豐田供應商協會，全部190家成員企業形成了一種新型合作關係。
設計引領、精益製造、獨立銷售和供應鏈夥伴主義，依靠這四輛馬車的拉動，豐田成為世界上最賺錢的車企。