俗話説：“隔行如隔山”。但是對於那些看懂了社會運行規律的人來説，跨行業創業，依然輕鬆。
在我們國家就有這樣一個人，他本來是一個名校畢業的研究生，多次創業都跟互聯網有關。創辦的社交遊戲公司智明星通直接讓他實現了財富自由，不過他並不滿足，想要轉型成為一個投資人。
可是在投資的過程中，發現被投資的公司做得一塌糊塗，於是乎，他親自下場來做，一不小心打造出了一家估值超過1000億元的飲料公司，這個人就是元氣森林的創始人唐彬森。
對的，你沒有看錯。元氣森林的創始人唐彬森之前沒有任何飲料行業的從業經驗，結果進來之後就創造出了一個奇蹟。在眾多飲料巨頭的眼皮底下，成長為了一個飲料帝國。我們耳熟能詳的燃茶、乳茶、元氣森林蘇打氣泡水、外星人電解質水等全都出自元氣森林旗下。
唐彬森的成就讓那些把“隔行如隔山”掛在嘴上的人有點打臉，因為這已經是被很多人相信了很多年的俗語，結果一個程序員輕輕鬆鬆就打造出了一個飲料帝國，這讓那些做了幾十年飲料的人情何以堪？
不過話又説回來了，元氣森林真的這麼輕鬆就贏了嗎？
也不是的，唐彬森表示，自己當年做元氣森林的時候，心涼了半截，這個生意太難了。因為當時進入渠道是很難的，而且成本也比較高，賣一瓶虧一瓶。進了超市還不行，還要進入便利店。進入便利店也不行，還要進到下沉市場。我就是這麼一波一波扛過來的，就是這麼難。但是我們要記住，創業過程中遇到了困難，我們要感謝，因為我們遇到的難題，競爭對手也會遇到。只要我們能夠克服，它就會成為我們的壁壘。
唐彬森的這番話也讓我們這些創業者對於創業有了全新的態度，因為人的本能都是逃避的，遇到一些難的事情，我們就想繞過去。可問題是我們繞過去了，也就沒有了核心競爭力了。因為人與人之間都是差不多的，你感覺難，別人也會感覺難。我們要有超越平凡，就要做一些難的事情。扛過來了，我們就跟其他人拉開差距了。
不過我們可能更想知道一個程序員當時是用怎樣的邏輯來做飲料的，對吧？因為他的這種思維一定是適用的。
他之所以選擇做飲料行業，最開始是因為投資了一家飲料公司，結果被投資的公司做得很糟糕。實在看不下去的唐彬森決定自己親自下來做，進軍飲料行業的底層邏輯是他發現中國的消費水平越來越高，用户會追求更加健康、更好喝的飲料。這個趨勢是不可逆的，只不過巨頭們還沒有重視。這也是他決定來做的重要原因。
在有了這個前提條件之後，接下來就是怎麼做的問題了。
可是到底該怎麼做呢？一是按照巨頭的倒推方法來做，二是採用互聯網的方式來做。
巨頭的倒推方法是怎樣做的呢？巨頭在發現競爭對手一款飲料賣爆之後，他們就會針對這款飲料的零售價來倒推產品該使用什麼原料，運用什麼工藝。
假設競爭對手的一款茶飲賣4元，那麼他們可能會推出一款零售價為3.5元的茶。除去渠道商的利潤，就算出了產品的出廠價是多少？然後再根據公司想要的毛利確定出產品的成本價是多少。在有了確定成本的前提下，巨頭們就很容易知道產品該使用什麼原材料。
這種邏輯有沒有問題？有問題，因為他們完全是模仿抄襲的思路。但是這種思路是最容易賺錢的方法，因為競爭對手已經驗證過市場。
不過這種方法對於新入局的飲料公司是行不通的，因為你沒有巨頭們天然的渠道優勢，你憑什麼可以比巨頭們賣的好呢？
更何況，這種做法只是為了滿足消費者當下的需求，並沒有看到消費市場正在發生的變化。消費升級是必然會發生的事情，新入局的公司最好的切入點就是消費升級。
元氣森林就是這麼做的，它拋棄了巨頭們慣用的方法，而是走了一條互聯網道路，先把好的產品做出來再説，至於產品的定價，未來再説。這樣產品在打造的時候就沒有了壓力，不再受傳統的配料表約束。於是乎，元氣森林的0糖0脂0卡的產品也就出現了。在產品確定之後，就比較容易來做定價了，就算價格比可口可樂、百事可樂等大牌的價格貴，也沒有關係，這是新消費品牌自己的定位，也是由較高的成本決定的。
唐彬森的邏輯非常簡單，在產品做出來之後，就算是虧錢也沒有關係，先燒錢換用户，有了足夠多的用户，產品的價值才會具有規模效應。
事實證明，唐彬森的互聯網思維在飲料領域依然適用。如今的元氣森林估值已經超過了1000億元，成為了國內一個新晉的千億企業，未來十分光明。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，用顛覆式創新與新商業模式融合，全世界都是你的舞台！
在新商業的世界裏，沒有被淘汰的行業，只有被顛覆出局的企業，現在所有的商業競爭都會聚焦在“顛覆與重構”上。
一家公司或者一位老闆，如果顛覆與重構能力短缺，註定會提前敗下陣來。
請記住：沒有創新力，哪有想象力；沒有想象力，何來競爭力；要想破局突圍，必須顛覆原有商業模式，重構新的商業模式！