按下葫蘆浮起瓢，當你在解決老痛點的時候，就會有新的痛點產生。痛點不休，創業不止。
如果我們做的事情是用户不痛不癢的產品，那麼我們根本就沒有存在的價值。如果我們想好了要創業，那麼就要做好與痛點戰鬥不休的準備。
可是痛點主要指的是什麼呢？具體怎麼分類的，我們又該如何應對痛點呢？
按照痛點出現的順序來看，痛點分為核心痛點以及次生痛點。按照用户的意識劃分，痛點又分為外在痛點和潛在痛點。
第一、核心痛點。什麼是核心痛點，那就是所有用户在某件產品出現以前，一直存在的痛點。理論上，誰能夠解決這個問題，就有可能賺到大錢。
舉個例子：夏天熱，冬天冷，一直以來是人們存在的痛點。也是需要解決的問題，可是以前人們由於科技的限制，只能通過扇子、窯洞、洗澡等方式來解決問題。只有皇帝、大臣這種級別的人才能從冰川那裏伐冰，放在房間裏可以涼快一點。
隨着我們工業開始起步，電風扇開始流行，降温效果提高了很多，可是並沒有真正解決冬暖夏涼的感覺。直到空調的出現，它確實可以做到人們想要的那種效果。就算室外温度高達40度，房間裏也可以低至20度，非常涼爽。
因此，空調就比電風扇更有未來，但是不會立馬普及，因為空調在解決了老痛點的時候，又帶來了新痛點，也就是下文即將展開講解的次生痛點。
第二、次生痛點。創業只需要解決核心痛點就夠了嗎？這是很多人沒有思考過的問題，我們的潛意識在告訴我們，只要能解決人們眼前的痛點一定是可以有市場的。
實際上，有些創業者在解決了核心痛點之後，依然沒有成功，原因則是解決完核心痛點之後產生的核心痛點成為了新的痛點，用户很難接受。
我們依然以空調為例，空調在1902年就生產了出來，但是在1924年才開始在美國普及。一是技術不成熟，二是價格太貴。中國則是到了上世紀80年代末才開始大規模生產空調的，儘管這個時候的空調技術已經提高，但是國內能用空調的家庭少之又少。
因為一台空調的價格可能達到了七八千，可是很多人一年的工資才幾千塊，只有超級有錢的人才買得起。
就算真的咬牙買了空調的人，也不一定捨得在夏天每天開空調，因為空調是一個非常費電的電器，一天的電費可能也是幾十元，這是很多人一天的工資。
另外，當時的電壓也太不穩定，就算你有錢買空調，也有錢交電費，但是電壓也成了影響用户體驗的因素。
如果我們是創業者，會怎麼思考問題呢？
首先，我們應該確定空調是一個很好的解決核心痛點的產品。其次，解決完核心痛點之後，又出現了一系列次生痛點，這些痛點不能夠解決，空調就很難真正做到普及。
因此，格力、美的等電器巨頭就在着重研發更加便宜、更加省電、更加智能的空調。
第三、外在痛點。站在用户的角度來看，用户能夠感知到的痛點都算是外在痛點。比如：下班高峯打不到車，這就是外在痛點，滴滴解決了這個問題；租房貴，用户可與房東直接聊，省去中介費，58同城曾經做到了，現在這一功能正在喪失。不知道哪些飯店好吃？大眾點評解決了這個問題。
其實一個優秀的創業者就是一個解決用户外在痛點的高手。不過一個卓越的創業者則是一個解決用户潛在痛點的高手。
第四、潛在痛點。什麼是潛在痛點呢？就是用户不知道未來怎麼發展，創業者來定義未來。在解決潛在痛點領域，福特和喬布斯是兩個典型的代表。
福特曾經表示，如果你問消費者想要什麼樣的交通工具？他會告訴你他想要一輛跑得更快更安全的馬車。
福特的意思很明白，消費者的觀點並不是永遠正確的，因為他們不知道未來到底該是什麼樣的？
喬布斯也有類似的表達。喬布斯曾表示，消費者不知道他們想要什麼產品，直到你把這件產品放在他們眼前，因此，我從來不依靠市場研究。
真正卓越的創業者就是一個可以解決消費者潛在痛點的人，讓消費者感嘆道：原來XX還可以是這樣的。想要達到這種程度，我們必須對前沿的科技擁有較深的瞭解，否則我們怎麼定義未來呢？
一般而言，能夠解決外在痛點的企業能夠成為行業龍頭，能夠解決潛在痛點的企業能夠成為人類文明的代表。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，用顛覆式創新與新商業模式融合，全世界都是你的舞台！
在新商業的世界裏，沒有被淘汰的行業，只有被顛覆出局的企業，未來所有的商業競爭都會聚焦在“顛覆與重構”上。
一家公司或者一位老闆，如果顛覆與重構能力短缺，註定會提前敗下陣來。
請記住：沒有創新力，哪有想象力；沒有想象力，何來競爭力；要想破局突圍，必須顛覆原有商業模式，重構新的商業模式！