“今天的紛爭，可以説大時代的拐點真的來了，而我們恰恰就處於時代拐點最有利的位置之上。”對於安能物流總裁秦興華而言，疫情下快運行業所面臨的危機，本質上更是一場機遇。
至於如何化危為機，秦興華有着非常明確的方向，“迴歸到向安能自己尋求力量，依靠我們自身的發展力和創造力，贏得這個時代拐點的勝利。”
衝破阻礙，從內部尋求力量
“遇到問題向內求”，這是安能成立近12年來，已經過數次實踐驗證的制勝法寶。
創業初期，如何在直營零擔巨頭的圍追堵截下殺出一條血路，在零擔快運這片市場站穩腳跟，成為安能物流的首要問題。
秦興華在檢視了安能與德邦之間的差距後提出，跟隨別人永遠無法實現超越，只有另闢蹊徑才能取得成功。於是，安能首創了快運合作商平台模式，將快遞行業已經驗證過的加盟制引入快運行業，帶領行業進行新的整合。
創業者往往會經歷九死一生，而安能在成立初期短短的兩年時間內，就經歷了九次資金鍊緊張的窘境。
快運網絡的鋪設是一個燒錢的過程，當時安能每開拓一條新線路都要消耗大量的資金，有的線路甚至高達三四百萬。在2012年成功引入外部資金之前，安能只能向內尋求力量，靠着內部股東眾籌、網點加盟費和賬期收入等方式，在東拼西湊中依靠自身的力量支撐了下來。
可以説，成立伊始，安能就將依靠自我突破困境、尋求逆勢增長的基因刻在了骨子裏，並憑藉這一基因走過了此後遇到的多輪危機。
2016年，安能加入了快遞行業的爭奪戰，但彼時快遞市場的頭部企業已經紛紛走向資本市場，在獲得鉅額融資後加速市場整合，用價格戰的手段迅速關閉了後來者進入市場的窗口。在經歷前期近30億元的投入後，快遞業務依舊起色不大，直到2018年，鉅額的快遞投入讓安能再次陷入資金鍊斷裂的危機。
“遇到問題向內求”，面對來臨的危機，秦興華迅速啓動了“百日涅槃”計劃，公司上下集體動員起來，內部籌集了5個多億的資金，用100天的時間完成了快遞業務的關停——儘管在專業人士的分析中，安能關停快遞最起碼需要十幾億。
此時的安能，不僅要關停快遞業務，還要保障快運業務的運營不受影響。
為此，安能的核心高層們成立了戰時指揮部，全國各省區大區總也彙集至杭州總部日日鏖戰，將公司的運營情況、財務數據乃至人力資本以天為單位進行激烈的覆盤與討論，並迅速落地了各項決策，保障了公司在資金流高度緊張的情況下，能夠正常開展業務。
憑藉這股力量，安能在2019年完成了被業內稱為“史詩級撤退”的戰略轉型，不僅完成了快遞業務的退出，還實現了快運業務的大幅增長，完成了不可能完成的任務，並在隨後半年內迅速回血、實現盈利，連續兩年拿到超3億美元的融資，重新獲得資本市場認可，於2021年成功赴港上市，成為“港股快運第一股”。
積蓄力量，重塑健康網絡生態
時間來到2022年，一場誰也沒有預料到的“倒春寒”席捲整個快遞物流行業，上海突然發生的疫情，讓整個江浙滬皖“包郵區”停擺，疫情反覆、道路不通的情況下，華東這片物流行業的大本營，卻面臨着全面停工的尷尬。
疫情反覆之下，如何讓企業逆境求生，在不確定的環境中尋求增長，“向自己尋求力量”再次成為了安能的發展關鍵詞。
在安能的企業文化中，有一條核心價值觀叫“讓加盟商可持續賺錢”。作為行業內首創加盟制的快運企業，安能深知，只有讓加盟商賺到錢，平台才能盈利，只有加盟商羣體穩定，安能的網絡生態才能健康。
於是，安能在短短兩個月內連續發佈了多項措施，從三個方面入手對網絡生態進行了重塑，讓網點感受到切切實實的政策保障。
第一個入手點是網點的減負保收工作。3、4月份全網貨量免去考核、對符合條件的網點，減免或返還包倉費用，並靈活調整第二季度貨量考核指標的信息一經發布，安能全國29100餘家網點都因此獲益。
隨後視情況增加區域服務派費的政策的發佈，也讓部分地區受疫情影響較大、情況危急的網點鬆了一口氣。“在這種特殊時期，讓利於全國網點是安能刻在企業文化裏的印記，也是安能積極承擔的企業責任與社會責任。”安能相關負責人告訴我們。
在疫情影響較為嚴重的上海，自安能被納入復工復產白名單後，中轉費6折降價、1500KG+大零擔產品首重費取消等優惠措施接連出台，為上海地區的網點發展提供了最直接的支持。寶山淞南鎮網點負責人何中貴坦言，“公司提供的政策在很大程度上緩解了我們的經營壓力。”
第二個入手點是網點的經營權保障。出貨政策釋放不公平、派費政策釋放不公平、網點串貨及跨區收貨等網絡亂象先後被納入安能的專項審計清單，在審計監察部嚴督嚴察、各區域自糾自查之外，有獎舉報等監督渠道也逐步向全國網點開放，安能正在營造一個健康、清朗的網絡生態。
最後一個入手點是網點的權益保障工作。3月底，安能為全國網點購入專屬僱主責任險“能哥保”，為網點的派送員、客服、操作員、司機等員工提供意外傷亡、意外醫療等多項保障；而網點車險業務的推出，也極大降低了網點的車輛維護費用，為眾多網點直接降本13％--14％。
此外，為了解決部分網點現金流緊張的問題，安能還通過與合作銀行協商的方式，給予困難網點還款延期支持、拓寬網點融資渠道；並設立了專項公益基金，對因負責人發生重大事故與疾病而經營困難的網點啓動關愛程序，根據實際情況提供專項援助，以通
這些政策的拍板與落地，安能只用了兩個月不到的時間。同以往一樣，“快”字作為安能的行事風格，依然以一種雷厲風行的效率推動着企業的改變。
創業近12年，這個年輕的團隊已經積累了足夠多的危機應對經驗，再加上團隊對市場敏鋭的觀察力、組織上高度的凝聚力和行事上果斷的執行力，安能在疫情下的表現依舊可圈可點。
成績亮眼，化危機為轉機
各項政策的密集出台落地，讓網點享受到了實實在在的利好，在總部對分撥、路由規劃與調度的靈活調整下，安能憑藉着強大的內生力量，正在迅速適應着複雜多變的今天。尤其是隨着四月下旬，各個地區加速復工復產以及高速保通保暢，安能的經營也在迅速恢復，整體貨量也基本達到疫情前的水平。
當然，這種面對危機所展現的生命力，在2021年就已經體現了出來。
今年3月份，安能發佈的上市首份年度報告顯示，儘管面對去年下半年能源價格上漲、各地限電限產以及經濟環境下行和疫情反覆的影響，報告期內安能的貨量規模與總營收雙雙實現增長。
其總營收達96.45億元，同比增長36％；總貨運量達1260萬噸，同比增長23.4％。資產總值達到63.36億元，同比大增71％；經調整後的年內淨利潤為4.08億元，毛利率11.1％，毛利10.66億元，經調整EBITDA為13.42億元，同比增長12％，經營活動所得現金淨額為10.85億元，同比增長50％。
儘管受2021年經濟形勢影響，安能的經調整淨利潤同比下降了38％，但與順豐全年預計扣非淨利潤預計同比下降69％-71％、德邦歸母淨利潤預計同比減少67％-87％的成績相比並不遜色，展示了安能戰勝危機的無限可能性。
偉大的企業都要穿越週期，歷史上，往往是那些經歷過經濟下行和多次危機的企業，才能實現逆勢增長，成為行業巨頭。美國聚焦零擔業務的ODFL，在經歷2008年次貸危機後，不斷打造自身長期服務能力，憑藉優質的服務及精細化的運營，贏得了市場份額，在危機後縱身一躍成為了行業巨頭。
面對環境的不確定性，安能堅持“向自己尋求力量”，不斷投入，建設網絡生態/組建自營車隊、加強基礎設施建設，構築長期的經營能力，以精細化運營和優質服務爭取市場，或許與ODFL有異曲同工之妙。
當疫情散去，經濟逐漸復甦、紅利釋放時，物流行業將會經歷一輪大洗牌，誰能抓住機遇，誰就能成為行業的領導者。而只有在危機中，能夠不斷向內尋求增長的力量，堅持構築長期主義優勢的企業，才能在疫情之後吃到更多經濟復甦的紅利。
本文源自金融界