海瀾之家“致命”庫存
為了提升對庫存的反應能力，降低暢銷品缺貨和庫存積壓的問題，服裝巨頭優衣庫、ZARA等都選用SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel)柔性供應鏈，全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節。
曾經紅極一時的美特斯邦威，就在庫存危機中節節潰敗。
美特斯邦威率先運用虛擬供應鏈的管理模式，把生產和銷售環節外包出去，不但利用了長三角的閒置服裝產能，還將危機轉嫁至下游經銷商，為自身留下了豐厚的利潤空間。
這種斷裂的，更無所謂彈性可言的供應鏈，讓美特斯邦威獲得了早期的飛速發展，但隨後庫存問題全面爆發，從2015年開始持續虧損，跌落神壇。
庫存問題甚至成了服裝品牌衰退的重要預警信號。
為了達到更快的反應速度，ZARA自營門店、自主設計和生產、自主物流……通過生產到銷售的每個供應鏈環節的自主把控，實現了從設計到成衣襬在櫃枱銷售僅需要12天的奇蹟速度。
通過數字系統對全球所有門店的所有數據的全方位掌控，從而達到季前生產量僅佔15%，剩下的當季生產，從而大大降低庫存風險。
在這樣的“快時尚”節奏裏，海瀾之家的庫存週轉時間簡直無法原諒。
何況海瀾之家除了庫存週轉天數長，庫存量也很大。
2014-2018年，其按年期末存貨餘額分別為60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億;存貨佔營收比重分別為49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同樣以男裝出名的七匹狼、報喜鳥，二者在2018年期末的存貨營收比分別為27.44%、26.37%。
海瀾之家採購模式之殤
這得從海瀾之家的採購模式説起，海瀾之家品牌的採購模式為“可退貨為主，不可退貨為輔”。
可退貨模式下，公司與供應商簽訂附滯銷商品可退貨條款的採購合同，產品實現銷售後，逐月與供應商進行貨款結算，適銷季結束後仍未實現銷售的產品，可剪標後退還給供應商，由其承擔滯銷風險。
由上圖可知海藍之家去年年底全國總共有5598家，因此每年產生的庫存量就可想而知。
海藍之家今年4月份發佈的產銷量情況分析表可以看出，主要產品T恤、褲子、襯衫的庫存量都是千萬件級別，羽絨服的庫存量甚至大於年銷售量。
缺乏創新短板明顯
要知道，海瀾之家之所以能有當初行業龍頭的地位，離不開學習優衣庫的運營模式。曾經想要對標優衣庫的海瀾之家，為何在轉型中和自己的初心越來越遠了呢?
2002年，海瀾之家創始人周建平在日本考察中，被優衣庫的運營模式所吸引，趁着優衣庫還未進入中國，周建平將優衣庫的“自選購買方式”帶入海瀾之家。
隨後十餘年，海瀾之家跑馬圈地，成為行業龍頭。
為了使品牌年輕化，海瀾之家還像優衣庫一樣，與多個IP深入合作，推出“胖西遊系列”“環太平洋系列”“刺激戰場系列”“變形金剛系列”等主題性產品，拓寬品牌在年輕人羣中的影響力，吸引更多、更廣的消費羣體。海瀾之家的“品牌年輕化”確實取得優異表現，甚至一度受到市場熱捧。
從外觀上，越來越時尚化、年輕化的海瀾之家，和主打基本款，沒有非常明顯的年齡區分的優衣庫貌似越走越遠。
所以即便在相同的存貨狀況下，海瀾之家的品牌年輕化，也可能帶給它不同的結果。更何況，海瀾之家和優衣庫之間的差距並不只是簡單的款型差異這麼簡單。
據瞭解，由於採用輕資產模式，海瀾之家很多產品依靠ODM（原始設計製造商）模式開發，由此可以省去大量的設計成本。
其年報中的數據也顯示，海瀾之家的研發投入總額佔營收比例僅為0.16%或0.17%，並且在年報上明確標註：“公司研發費用主要是服裝設計人員相關費用，未開展具體的研發項目。”
2013年9月3日，在海瀾之家的投資者見面會上，董事長周建平公開叫板優衣庫，並強調：“我是認真的。”
但從實際的業務操作中卻沒有看到海瀾之家的決心，初心去哪了？！
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面對消費升級、商業模式創新等趨勢，海瀾之家也在積極推進轉型工作。海瀾之家不斷加大在品牌、產品以及營銷方面的投入。但要想轉型成功、解決高庫存並不是那麼容易的事。