張建國：再造一個人力資源領域的“華為”

約在2000年，華為離職了兩位“人物”：一個是李一男，日後創立了小牛電動車；另一個叫張建國，為時任華為高級副總裁。

李一男的故事在公司IPO的“高光時刻”已為人所熟知，張建國則低調許多，這也符合他“理工男”務實的特質。但如果稍作解釋，你一定會對他肅然起敬：《華為基本法》的組織者、華夏基石的第一任總經理、受徐新之邀空降中華英才網任CEO、人瑞集團的創始人兼CEO。

這幾段履歷像散落的珍珠，由一根叫“人力資源管理”的線索貫穿其中。可以説，從華為、中華英才網到人瑞，張建國見證和親歷了中國人力資源管理從傳統的組織管理方式，到互聯網門户招聘，再到信息化、移動互聯網、AI化的變遷，稱他是這個領域的“活化石”也不為過。

1“成功與底線正相關”

1990年，創業公司華為成立的第三年，蘭州的一位年輕大學教師對“一眼望得到盡頭”的人生感到害怕，於是來到了改革開放的前沿陣地——深圳。

幾經輾轉，眼看現金快要花光，一位朋友推薦他到華為面試。這位青年從深圳坐了兩個小時汽車來到蛇口的一個居民樓裏，稍作等待，“老闆”任正非從外面回來。

四月底的蛇口已進入夏季，“老闆”進屋後先衝了個涼，出來後對他進行面試，“可以，留下吧”，當時，他不敢問工資是多少，生怕問了公司就不要他。於是，這位有着研究生學歷、通訊專業的年輕人成為華為第25號員工。

“也沒有什麼具體職位，最開始被分配去車間幹活，組裝散件，為了在深圳生存下去，我選擇留在這裏”，彼時的青年教師張建國也沒有想到自己以後的十年與華為緊密相關，甚至升任華為副總裁。在2019年的初春，他對這段經歷有所感觸，“一個人真正的成功不在於他的理想有多高，而是他能承受的底線有多低，這是關鍵。”

人瑞集團創始人、CEO張建國

顯然，他也不是一直在一線組裝機器。彼時，像華為這樣的企業在全國有200來家，“華為最偉大的地方在於，資金充裕後就開始搞自主研發。”這句話的背景應該是華為取得決定性勝利的產品——CC08誕生的前夜。張建國後來被調到開發崗，做了一段時間的備件開發後，任正非就讓他去福建做銷售，這一去便是三年。

“那三年非常辛苦，華為內部規定，外派人員一年不能回家”。彼時，華為還是個小品牌，周邊的競爭異常激烈，“我覺得自己就是一名一線指戰員，帶着團隊，衝在前面，打了勝仗，很開心，失敗了，就會沮喪。”這樣的經歷既緊張又刺激，也讓張建國在福建的業績取得很大進步，他體會到，“只有不斷承受失敗的勇氣，才能真正取得成功。”

2人力資源零起步

然而，就在他鬥志昂揚的時候，忽然接到任正非的調崗命令：回到總部任“考評辦公室”主任。他的第一反應是“心裏不太舒服”，但無法拒絕，那時的華為，的確在銷售人員的薪酬核算上遇到一些麻煩。

這件事有一個背景，1994年，中國的通訊業發展迅速，華為自行研發的CC08程控交換機趕上了這波風口，銷量猛增，這款產品的技術門檻，讓華為與之前業界的200餘家同行迅速拉開距離。業務激增的另一面是銷售人員數量也在激增，此時，他們的考評方式及獎金機制的設計就顯得重要。“總得有人拿出一套辦法來”，張建國的“前任”做得不是很好，當任正非把他調回來時，他對人力資源管理一無所知，“我結識了一位深圳南山區的朋友，推薦一套人力資源的白皮書，一共八本，非常貴，相當於我三個月的工資”，張建國回憶。

白皮書的作者叫彭劍鋒，人民大學教授。沒過多久，張建國得知彭劍鋒要來深圳，給一家知名企業做諮詢，借這個機會，他得以面見教授。但在1995年，華為還是一家知名度不太高的企業，彭劍鋒被邀到華為參觀後不久，便成為華為“薪酬考核制度”的“外腦”。

“華為的人力資源管理從銷售人員的績效考核開始”，張建國總結。

在華為員工發展到2000人的1996年，任正非產生了許多焦慮：華為的未來該怎麼辦？依靠什麼能不斷成功？哪些是公司必須堅持的？公司的戰略方向是什麼？……“他從沒經歷過公司這麼快的發展，這麼大的規模，在管理思想上還有很多盲點，他自己也在思考。”

以彭劍鋒為首的“智囊團”給任正非許多啓發，然而此時更重要的是，一套系統地展現華為公司戰略、人力資源管理的理論體系呼之欲出。1996年，香港迴歸前夕，全國上下都對《香港基本法》幾個字不陌生，以此為靈感，任正非對張建國説，“咱們搞一個《華為基本法》吧。”

3先進的理念還差落地

《華為基本法》從立項到文本出台，歷時兩年。

在張建國的組織下，外部專家有30餘人不定期地參與討論，這些專家有“學管理學的、學哲學的、學歷史學的、學財經的、學人力資源的……”，他們進駐到華為，與任正非交流，答疑、解惑和梳理，打通他許多企業發展戰略思考的盲點。同時也提煉了任正非對華為公司發展的核心理念和管理思想。

《華為基本法》定稿前，經歷了十次比較大的修改，1997年在內部推行。基本法第一條便闡明華為的定位，“始終堅持在電子信息領域去實現顧客夢想”，這讓這家企業在此後的發展中有了清晰的“靶子”。當中國經濟歷經了股市熱、房地產熱，許多民營企業因為逐利而跨界，任正非只在電子信息產業深耕，能這樣堅定，與這段深入而持久的討論有關。

智囊團還幫華為把最重要的人力管理理念提煉出來，“知本論”就是其中之一，意為將“知識變為資本”，這是華為給核心員工期權的理論依據，沿用至今。

人力資源管理的核心是人力資源的開發、利用和管理，目的是實現人才價值的持續最大化，進而實現公司價值的持續最大化，從這個意義上來説，《華為基本法》的“知本論”確立了華為人才管理的核心理念。

“在公司內率先實行‘知本主義’，是華為持續成功的重要法寶；將‘人力資本增值優先於財務資本增值’寫入《基本法》，更彰顯了華為領導層的境界與智慧。”人瑞集團現任副總裁張漢武告訴記者。1998年時，他是華為第一個拿到offer的專家級高級人次。

“知識經濟”概念的提出者為時任美國總統克林頓，1995年，他在OECD世界年會上闡明瞭這個理念——相較於農業經濟時代與工業經濟時代，知識經濟時代的最大特徵是“知識可反過來僱傭資本。”從這個角度看，1997年提出了“知本論”的華為，是最早將“知識經濟”的理念落地的中國民營企業。“擁有知識的員工可以成為公司的股東，也是華為當時推行全員持股的理論基礎。”張漢武告訴記者。

1997年的華為快速發展，求賢若渴，不僅引入了張漢武這樣的高級人才，還開始往伊朗、北朝鮮、印度等地招聘國際人才，“在外資企業，有一套完整的招聘標準和流程，但華為是剛冒出來的民營企業，招聘體系還不太成熟”，張漢武回憶。

人瑞集團副總裁、華南大區總經理張漢武

張漢武與張建國見面聊過幾次後才決定過來，他要求華為按照國際慣例給他發一份offer，“最後他們傳真過來的A4紙上是四行手寫體，第一行闡明職位，第二行是上班時間，第三行為薪水情況，第四行是其他情況。”

“可惜是傳真件，用了感光材料，現在已經看不清了”，張漢武略有遺憾。以致於，他入職後的第一項工作，就是為僱傭的外籍員工，編制一份中英文對照的Offer模板，這也造就了張漢武在華為的另一個頭銜——“海外管理部副總經理”。

在他的印象中，由張建國負責的華為人力資源部已經發展到七十多個人，“大會小會，各業務條線的老大都在向張總要人”。

“前十年，華為已經把業務模式、商業模式摸清楚了，這些都明確後，大量招人的階段到來。”張漢武回憶，1998年的華為，通過社會招聘達4000人，校園招聘5000人。這對人力資源部來説，是巨大的工作量。

那時的華為，組織架構已經發展出四個層級：集團總部、研發銷售這樣的體系、各大片區、職能部門，需要張建國建立一套標準、流程、體系去帶動人力資源部的有序運轉，還要人力資源與業務對接等等。

“他天生就是搞人力資源的”，張漢武這樣評價張建國，“為了搞好這個工作，他能把一本《組織行為學》看九遍。”可能就是張建國身上的這種堅韌和執着、遇事不退縮的特質，才讓任正非一次次把富有挑戰性的工作交給他。

4“我能做好中華英才網”

張建國還是決定在2000年離開華為，與上次離開大學校園類似，他想去外面看看。他離職時，華為已經有近2萬名員工，張建國説，在華為工作十年給他最大的財富是“從小公司到大公司，所有的管理問題都經歷了一遍，怎麼去面對和解決這些問題，如何建立制度和體系，以及價值觀的形成都非常寶貴。”

華為自成體系，人力資源部門的形成是為了解決快速發展中的問題，但，從人力資源管理的角度來説，歐美的研究會更成熟和具有系統性，畢竟他們很早就經歷過市場洗禮。張建國離開華為後，去了麻省大學當人力資源的訪問學者。他計劃着，系統地學習西方理論，回國後開展與之相關的諮詢活動。

然而，他的計劃未能完全如願。2003年，有一位投資人正在為她投的項目尋找合適的職業經理人，這個人就是徐新，那時還沒有今日資本，徐新扶持的項目叫中華英才網。

中華英才網時期的張建國

之前，當中華英才網發展到一二百人的規模時，遇到成長天花板，一直無法突破。徐新很着急，找來一位背景很好的海歸，未能達到預期。後來她把範圍圈定在國內最厲害的民營企業，在她的心目中，這家民營企業就是華為，所以，她決定找一個從華為出來的管理人員。幾經輾轉，她打聽到張建國，這個人既有“華為背景、又懂人力資源”，那時，華為人的狼性已為外界知曉。

張建國最初只是答應徐新，給中華英才網做三個月管理諮詢，畢竟華為是傳統企業，中華英才網為互聯網企業，但就是這三個月，讓張建國發現，互聯網很有趣，同時他也建立起自信：中華英才網我能做得好！

當時，中國互聯網招聘網站已經出現三強：前程無憂、中華英才網和智聯。張建國發現，這些互聯網公司的管理者都不是學人力資源出身，反而有很多投資人蔘與管理，“我經歷過華為，也去國外系統學習，回國還做過人力資源相關的諮詢工作，我應該比他們更懂人力資源。”此其一。其二，“這些互聯網企業不懂管理”，在張建國與這類企業的互動中，他發現，互聯網企業的成功先有一個好產品，資本加入後爆發式增長，“沒有一家公司像華為這樣一步一步地從小到大，經歷過管理的各種變革。”

其三，是他認識到，互聯網企業除了產品外，“最重要的還應該有銷售能力”，張建國早期在華為從業時，留下過輝煌的一筆銷售業績，“華為的銷售比這個難多了，我一定比他們厲害。”他斷定。基於這三點對比，張建國答應徐新的邀請。當然，徐新也給了他很優惠條件，例如期權，張建國先賣掉了深圳的房產，然後買了中華英才網的期權，此時的他，做好了與企業風雨同舟的打算。“我沒有給自己留退路”，他回憶。

5門户招聘時代的流量戰爭

與張建國一同“空降”到中華英才網的，還有其他四位華為同事。沒多久，中層也招來一些有華為背景的人，這使得張建國時期的中華英才網具備濃濃的“華為氣質”。華為的狼性最先在銷售體系裏體現。

舊體系裏，一個銷售名下有500家企業的註冊名單，現在被降低為30家，同時輔以30%的銷售業績增長的KPI，這樣的設計，讓一線銷售轉向深入客户、去了解和挖掘需求，之前可能一個客户在中華英才網買了10萬元的服務費已經很好了，但深入挖掘後，可能客户的服務費增加到50多萬。

“要發揮銷售團隊的狼性，不能像圈裏的綿羊，讓他們自己去尋找獵物，都要去捕食，變成一羣狼。”張建國總結。

謝宗良是人瑞集團的副總裁，他在當時被張建國從空中網挖過來擔任市場總監，他印象最深的是入職後張給了他三個KPI：新增簡歷第一、品牌第一、收入達標。他回憶，此前的工作“從來沒有人給過這麼清晰的目標”，“目標明確後，每天的工作就是圍繞目標規劃工作以及執行。”

這種目標性還表現在年初的工作規劃，一般只有四、五頁PPT確定年度目標、策略和計劃；但到了年底，PPT會變成二百多頁，月度彙報和執行的情況都會隨增添進去。

人瑞集團市場副總裁、華北大區總經理謝宗良

張建國時代的中華英才網，還有一件事發生：開創了中國互聯網招聘領域打廣告的先河。2006年世界盃期間，它的通體牆體廣告具有極強的視覺衝擊力令人印象深刻。隨後，智聯、前程無憂應戰。而再往後幾年，這樣的場面，也出現在58同城和趕集網之間。直到今天，Boss直聘、拉鈎這樣的企業都會不時地這樣打廣告。

“那時候這樣打廣告還是有效的”，張建國回憶，“2000年出現了網站招聘模式，替代了報紙招聘廣告和線下招聘會模式，因為互聯網招聘沒有時空限制，強曝光能迅速拉昇品牌知名度，能吸引大批應聘者，企業看到‘流量’就會買單。”

廣告模式也是受Monster的影響。這是全球第一家招聘網站，成立與美國，在美國上市，想通過入股的方式進入中國。但前程無憂已於2004年赴美IPO，國內就剩下中華英才網和智聯，“他們兩邊都在接觸，還是比較講策略的”，謝宗良向記者回憶。

彼時，智聯方面已經兩度赴美向Monster做過彙報，Monster的投資團隊建議總部再看下智聯的競品。張建國於2004年7月空降中華英才網，2004年的9、10月份，Monster就派人來參觀。

“我們給他們講新建立的sales bible（銷售聖經），團隊裏怎麼用紅牌、黃牌的考核機制去激發大家的戰鬥力，他們特別喜歡。”而這一套機制也透着濃濃的華為痕跡，考察團隊回美國彙報後，Monster的CEO和CFO於2004年底決定親自來看中華英才網，他們還帶了全部高管團隊從美國專門開私人飛機過來，經過一週考察，基本上敲定了投資意向。

此後，這兩個團隊的交流變得頻繁。中華英才網去了Monster學習，有兩個極大的收穫：一是當時的Monster在美國做大量的户外廣告，中華英才網世界盃廣告的醖釀和靈感應該來自於這裏；另外，就是Monster那套非常規範化的電話銷售被引入到中華英才網，“如何進行客户分析，有一套管理體系，還有考核表格”，張建國發現，中華英才網有許多中小企業是沒有必要去線下走動的，靠科學有效的電話銷售體系可以提高效率。

從2005年到2008年，這應該是中華英才網和Monster合作的黃金時代，2008年的時候，中華英才網的年銷售額做到4個億。在2008年底Monster全資收購中華英才網後，張建國決定離開。

謝宗良回憶，Monster總部新團隊上任後，對中華英才網進行大改造，銷售主管互換地區，“主要是那種不信任感，讓大家很受傷”。中華英才網的萎靡也從那時開始，2008年時，年銷售額做到4個億；2011年，2個億，對比競品智聯，2008年，2個億；2011年，十幾個億。

“資本決定一家企業命運的時候，對於企業家來説，是沒法左右的，因為資本的價值觀跟企業不一定匹配，所以命運也無法掌握”，張建國覆盤這段往事時，脱口而出，“所以我選擇自己創業。”如果沒有這個創業的念頭，就沒有今天的人瑞集團。

6找到“靈活用工”

離開中華英才網的張建國原本還有更多選擇，例如做天使投資人，或者再回到華夏基石繼續他的管理諮詢，然而，他還是選了一條最難的路：創業！此時，他已年屆不惑。或許是華為對他的影響深入骨髓，導致他喜歡實業勝過做投資，這次創業，他更堅定“要與人力資源相關”。

2008年，中國的4G商用成熟，創業者都意識到，下一個爆發點應該圍繞移動互聯網做創新，同期誕生的美團、小米等企業，在十年後集體步入IPO便是一個證明，而門户招聘網站是PC互聯網的標誌性商業模式，短短几年，它已經屬於“老一輩項目”。

張建國創立人瑞之初還想到另一層：“簡單去模仿其它公司，只有死路一條，應該還有更多創新”，但人瑞的創新方向最初模糊不清，“前三年挺難”，他回憶，“在這期間，萌生過失望、懷疑和放棄的念頭。”

轉機來自於一個客户。2012年，一家跨國電商企業，要在中國建客服中心，需要200來個客服人員，人瑞接手了這個單子。按理説，中華英才網期間對電銷團隊的訓練，讓張建國對這個領域的人才需求不陌生，但這次合作讓他關注到另一個現象：這家跨國企業的誕生地——美國已興起了靈活用工的方式多年。這讓這次合作的性質，有點像“靈活用工”在中國的“落地實驗”。

人民大學教授彭劍鋒教授認為，“數字化、智能化時代，組織和人的關係發生了根本性變化，這是靈活用工爆發的基礎。”

其實多年以前，當彭劍鋒教授被華為聘去做“外腦”，按天計算報酬，已屬靈活用工；又例如，近幾年，uber、滴滴這樣平台的出現，使得司機與平台的關係從過去的強僱傭關係變得更為鬆散，也是靈活用工……

司機依靠技能，教授付出專業知識後，獲得相應報酬，這時，以前勞動者必須通過與某個組織綁定才能獲得工作的現狀，因為技術條件的成熟，正越來越鬆散。張建國總結，未來的用工方式應該從人才“為我所有”變為“為我所用”。

在大多數人將“靈活用工”理解為臨時工時，張建國認為，“隨着自由職業者越來越多，靈活用工這個概念的範圍正變得越來越大。”他列舉了三種方式的靈活用工：

情景一：工作方式更加靈活。不需要朝九晚五，工作者在家辦公，遞交工作成果即可。像滴滴快車司機，與滴滴公司沒有什麼僱傭關係，為自我僱傭關係。

情景二：有些專業技術人員，做了幾十年企業，成為某個領域專家，重新換企業沒有興趣，但是可以依靠經驗成為自由職業者。例如他到公司當顧問，一個月上班兩三天，企業給到顧問費3萬元，有問題才去解決，而如果企業要全職僱傭一個顧問，需要年薪上百萬。像心理諮詢師、工程師、IT諮詢師等都會選擇這種方式。

情景三：上海有家做智能機器人的公司，招有經驗的設備維修人員，很難找到，因為僱傭這樣的人到單位，月薪1萬，對企業來説好像很高，因為機器不是每天都有問題。當企業把用工問題變為“企業故障外包”，一個月3000元即可，這位熟練工又可以同時服務5到6家企業。

根據民間直接機構國際同盟2015年的報告顯示，截止到2014年，全球共有26萬餘家靈活用工服務機構，靈活用工人數達到6090萬人。目前，美國是全球最大的靈活用工市場；其次是日本；排在第三的是英國。

在中國，據HRoot的研究和預測，2015年到2019年，中國勞動力市場靈活用工方式將會迎來爆炸式增長，其複合增長率達到22%。

7一家高科技的人力資源企業

人瑞找到“靈活用工”的突破口，就彷彿當年《華為基本法》第一條明確了華為的方向，從而能做到有所為、有所不為。而此後，明確了目標的人瑞通過與眾多的新興互聯網企業接觸，越發驗證“靈活用工在中國的市場前景。

這些新興的互聯網企業對於人才的需求會忽然激增，像客服中心，像共享單車的城市運營人員，又像信息流媒體的人工審核人員……這些崗位不能算一家企業的核心崗位，人口紅利尚有餘温的中國，中國的新興互聯網企業的快速發展，又是依靠這些激增的人力、甚至是下沉的人力，完成佈局，打敗競爭對手。

人瑞集團全體高管

就像之前的一個案例，一家新興互聯網企業（以下代稱“A公司”），在拿到新一輪融資後，要在全國100餘個城市，需要5000餘名運營人員，而且是每週需要招聘200多人。

A公司的人力資源部並沒有新增人，而是找到人瑞進行業務外包。張建國回憶，接到客户需求後，人瑞立馬成立“工程專項小組”，該小組成員“人員獨立、資源獨立、費用獨立”，在全國開啓第一批招聘。

人瑞通過香聘APP、微信朋友圈、企業公眾號、內推等多種方式，經過後台數據庫的準確匹配，以及對求職者的主動營銷等方法，對客户需求進行系統化、平台化、數據化的項目運作，為客户提供了準確無誤的人員需求滿足，幫助企業迅速佔領市場競爭地盤。

線下執行過程中，一百多個城市的情況不同，制定出三種交付策略：

一類城市：

為人瑞有分公司覆蓋的城市，通過人瑞的招聘APP（香聘）和微信公眾號發佈信息，以專場的形式進行宣講、面試，平均每場到訪300~500人，最終完成交付。

二類城市：

界定為人瑞無分公司覆蓋的省會城市或二線城市，數據運作部提前兩個工作日儲備簡歷，項目經理提前踩點，使用A公司場地或者租賃面試場所，結合員工進行內容推薦，完成交付。

三類城市：

一般指三、四線城市，需求通常在20人以內，人瑞通過下載簡歷精準電話邀約、開發中介渠道、H5或微信小號運營等方式完成招聘需求。

這些派去的人員在勞動關係上為人瑞的員工，由於運營人員非坐班制，如何知道他們的工作狀態呢？張建國介紹，人瑞公司對於外包的打卡管理分為兩種：

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一種是固定打卡。派遣員工被指定到某個固定地點打卡，數據同步到人瑞的外包管理系統，後台可實時查看。另一種是移動打卡。外派員工通過手機移動端打卡，實時記錄員工日常工作軌跡，軌跡異常有提醒後，後台可以查看。

“外包崗位考勤複雜多樣，考勤不規範就會造成薪酬核算錯漏，更嚴重的造成真空管理，出現吃空餉的現象”。考勤體系又與薪酬核算體系結合，再與入職離職體系對接。這幾個體系緊密結合，做到外派人力的管理。

A公司的這些外包崗位人員的管理，都由人瑞的外包技術平台來完成。通過員工服務的APP程序，實時完成電子化的勞動合同簽訂。薪酬專員根據系統中的基礎數據、實時更新的考勤數據、績效等完成月度薪酬核算。所有員工的人力資源工作都由人瑞來完成，客户主要在業務上進行管理和監督。

除了人員激增的需求，像A公司這樣的企業本身對業務就有試錯性，當驗證到某些城市業務不見起色時，便會立即撤離，人員也隨之退回。這些人員又會被人瑞進行新的匹配。

對於靈活用工方式的出現，彭劍鋒教授總結，“人力資源管理體系正變得越來越開放，一個企業的內外人才交織在一起，才能滲透到終端，滲透到客户的人力資源價值網。”

而要實現內外人才的高效運轉，背後是一套信息化體系的有機配合，張建國透露，人瑞已經投入上億元，一共打造了四套系統來支撐人瑞為企業提供靈活用工服務。

第一是招聘平台。APP（香聘）和微信公號。

第二是招聘項目管理平台。人瑞的平台目前一年要招十幾萬人到企業入職，同時又有多個項目在執行，包括簡歷匹配，數據運營等。每個項目都分配有管理員。收費模式先招到人，企業再付費。

第三是外包系統。人瑞在全國有3萬多員工，派遣到不同企業，目前有幾百家客户，每個企業的工資算法不一樣，每個城市的公積金繳納方式不同，每天又有入職、離職需要處理，這就是人瑞的第三方外包員工管理系統在做的事。

第四是合同管理系統。人瑞的業務特點是，與客户簽訂合同後才開始生產，就象一個工廠一樣，同時有幾百條生產線在運作，靠人是無法完成的，只有靠技術的力量才能同時去管理幾百條生產線。

張建國認為，這四套系統已為人瑞構建了競爭“護城河”，他認為，人瑞之所以做得這麼重，一開始的定位就不是互聯網方向，而是一家有技術壁壘的人力資源服務企業，更偏重於實業。當記者問他，人瑞是否繼承了華為的狼性，張建國回答：我們比華為更扁平。

“但其實接觸到我們的公司都説我們是‘第二個華為’”，人瑞集團副總裁張漢武向記者舉例，“人瑞制定的核心價值觀：‘以客户為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，自我批判’，這與華為一模一樣。”（來源新經濟沸點）