“幹掉”網上銀行的手機銀行能活出自己想要的樣子嗎？

　　記者 崔呂萍

　　銀行業數字化建設近年來步入快速路，但不少中小銀行也就此患上了“數字化轉型焦慮”。

　　如何轉向數字化？轉成怎樣的數字化？11月25日，由中國金融認證中心（CFCA）聯合百家成員銀行發起的《2021中國數字金融調查報告》（以下簡稱《報告》）對外發布，從中我們尋找着答案。

　　手機銀行，未來沒人用了？

　　2000年以來，中國銀行業經歷了三次轉型，分別是2005年開始大行股改的市場化轉型、2010年以後流程化轉型以及2016年以來正在經歷的數字化轉型。

　　《報告》顯示，國內手機銀行用户數量快速增長，從2015年開始手機銀行連續6年增長率保持兩位數。與之形成對比的是，網上銀行使用逐漸被邊緣化，用户比例增速放緩，2021年個人網上銀行用户滲透率為63%，增長率僅為7%。

　　《報告》同時顯示，50.7%的用户在辦理完業務之後選擇直接退出手機銀行，手機銀行僅作為辦理業務的便捷渠道，多數用户是在有需求的情況下才會使用手機銀行，暫未養成長期依賴的使用習慣。

　　與此同時，轉賬匯款和賬户查詢是用户最常使用手機銀行、網上銀行辦理的業務，位於第一梯隊，生活繳費位於第二梯隊，投資理財和網絡支付為第三梯隊。相比之下，微信銀行、微信小程序略有差異，賬户查詢、生活繳費位於第一梯隊，轉賬匯款和網絡支付為第二梯隊。

　　由此可知，用户在零售電子銀行主要辦理的業務仍為基礎性業務。

　　基礎金融服務之外，手機銀行還要兼顧社交功能

　　《報告》預計，未來App將出現更多一體化、一個數字化和生態化運營平台。

　　當然，金融科技的加持也帶來了新的機遇和挑戰，加快了零售智能化、數字化轉型步伐。各商業銀行開啓了“手機銀行+”的移動端佈局，着力提升獲客、活客、留客、變現的能力。未來，手機銀行會作為最重要的電子銀行渠道，成為各商業銀行發展的重點。

　　《報告》認為，手機銀行的金融屬性逐漸弱化，取而代之的將是“場景+社交”屬性，即以基礎金融服務為支撐，以手機APP為載體，高頻生活場景為驅動，重塑手機銀行新業態。

　　除了個人用户，企業數字金融用户對手機銀行有哪些期待？《報告》顯示，小型企業的需求集中在工具性上，更關注數字金融的便捷性、界面美觀性、資費優惠；大型企業需要管家式服務，看重服務個性化、智能化程度、服務廣度。

　　《報告》同時提出了手機銀行未來發展的兩個可參考方向：第一，可結合移動端特性，加強塑造特色服務優勢，如人臉識別、拍照/掃描上傳資料、遠程視頻服務、現場直播、位置定位及移動支付功能等；第二，可依託金融科技，增強App的智能化、可視化，解決屏幕小導致的交互體驗差、輸入信息不方便、打印不方便等體驗痛點等。

　　數字化轉型，合規是底線

　　在中國金融認證中心（CFCA）助理總經理趙宇看來，銀行在數字化轉型中首先應堅守合規底線；其次須堅持創新引領，推動數字金融生態健康發展。

　　招聯金融首席研究員、復旦大學金融研究院兼職研究員董希淼指出，商業銀行在發展手機銀行業務過程中還存在着三方面的問題和不足。

　　第一，重技術開發而輕日常運營。在數字化轉型的“焦慮”之下，一些銀行開發出很多款App。這容易造成銀行內數據信息的割裂，用户選擇起來也很困難。而且部分App開發完上線部署之後，後續的維護運營少有跟進。

　　第二，重註冊用户而輕活躍用户。手機銀行註冊用户數量很重要，但如果註冊用户活躍度非常低，那麼，註冊用户數量多的意義就不大了，而且還佔用了很多資源，這類似於銀行的睡眠卡或長期不動户。

　　第三，重產品部署而輕用户體驗。一些手機銀行功能很強大，但用户用起來可能不方便。比如，界面非常煩瑣，操作複雜，文字説明過於專業，普通用户看不懂，學習成本高。總之，用户體驗非常差。

　　就此，董希淼給出三個建議。

　　第一，加強日常運營。要更注重運營，要用“流程銀行”的理念來做手機銀行App。特別是中小型銀行不要貪大求全，多出來的App，抓緊合併歸類。建立專門的運營團隊，同時加強與其他金融機構、非金融機構的開放合作，這樣才能真正把運營做好。

　　第二，激發活躍用户。如果銀行能接入一些高頻的場景，則有助於提升活躍用户。比如接入交通出行、電商、外賣等App。另外，建立線上和線下協同聯動的機制，也有助於進一步提升用户活躍度。

　　第三，提升用户體驗。這不是一句空話，關鍵在於落實到各種細節，要圍繞日常登錄、餘額查詢、明細查詢、手機繳費、跨行轉賬、理財查詢等細節，提升用户體驗。

　　中央財經大學中國互聯網經濟研究院副院長歐陽日輝表示，銀行業對數字化轉型要有一個科學的認識：第一，銀行數字化轉型是一個漸進的過程，需要充分認識轉型的趨勢，數字化轉型需要與業務戰略保持一致，循序漸進；第二，數字化轉型是一個全局性的工作，頂層設計很重要，大部分銀行在推動數字化轉型的過程中都始終“戰略先行”，制訂包括IT系統架構、數據治理、業務與科技融合等方面的頂層規劃；第三，數字化轉型是“一把手工程”，轉型能否成功，董事會和高級管理層要負主要責任；第四，數字化轉型應該因地制宜，根據各家銀行的歷史發展、資源稟賦、人才集聚等情況，打造商業銀行特色數字化轉型之路。