“幹掉”網上銀行的手機銀行能活出自己想要的樣子嗎?

  記者 崔呂萍

  銀行業數字化建設近年來步入快速路,但不少中小銀行也就此患上了“數字化轉型焦慮”。

  如何轉向數字化?轉成怎樣的數字化?11月25日,由中國金融認證中心(CFCA)聯合百家成員銀行發起的《2021中國數字金融調查報告》(以下簡稱《報告》)對外發布,從中我們尋找着答案。

  手機銀行,未來沒人用了?

  2000年以來,中國銀行業經歷了三次轉型,分別是2005年開始大行股改的市場化轉型、2010年以後流程化轉型以及2016年以來正在經歷的數字化轉型。

  《報告》顯示,國內手機銀行用户數量快速增長,從2015年開始手機銀行連續6年增長率保持兩位數。與之形成對比的是,網上銀行使用逐漸被邊緣化,用户比例增速放緩,2021年個人網上銀行用户滲透率為63%,增長率僅為7%。

  《報告》同時顯示,50.7%的用户在辦理完業務之後選擇直接退出手機銀行,手機銀行僅作為辦理業務的便捷渠道,多數用户是在有需求的情況下才會使用手機銀行,暫未養成長期依賴的使用習慣。

  與此同時,轉賬匯款和賬户查詢是用户最常使用手機銀行、網上銀行辦理的業務,位於第一梯隊,生活繳費位於第二梯隊,投資理財和網絡支付為第三梯隊。相比之下,微信銀行、微信小程序略有差異,賬户查詢、生活繳費位於第一梯隊,轉賬匯款和網絡支付為第二梯隊。

  由此可知,用户在零售電子銀行主要辦理的業務仍為基礎性業務。

  基礎金融服務之外,手機銀行還要兼顧社交功能

  《報告》預計,未來App將出現更多一體化、一個數字化和生態化運營平台。

  當然,金融科技的加持也帶來了新的機遇和挑戰,加快了零售智能化、數字化轉型步伐。各商業銀行開啓了“手機銀行+”的移動端佈局,着力提升獲客、活客、留客、變現的能力。未來,手機銀行會作為最重要的電子銀行渠道,成為各商業銀行發展的重點。

  《報告》認為,手機銀行的金融屬性逐漸弱化,取而代之的將是“場景+社交”屬性,即以基礎金融服務為支撐,以手機APP為載體,高頻生活場景為驅動,重塑手機銀行新業態。

  除了個人用户,企業數字金融用户對手機銀行有哪些期待?《報告》顯示,小型企業的需求集中在工具性上,更關注數字金融的便捷性、界面美觀性、資費優惠;大型企業需要管家式服務,看重服務個性化、智能化程度、服務廣度。

  《報告》同時提出了手機銀行未來發展的兩個可參考方向:第一,可結合移動端特性,加強塑造特色服務優勢,如人臉識別、拍照/掃描上傳資料、遠程視頻服務、現場直播、位置定位及移動支付功能等;第二,可依託金融科技,增強App的智能化、可視化,解決屏幕小導致的交互體驗差、輸入信息不方便、打印不方便等體驗痛點等。

  數字化轉型,合規是底線

  在中國金融認證中心(CFCA)助理總經理趙宇看來,銀行在數字化轉型中首先應堅守合規底線;其次須堅持創新引領,推動數字金融生態健康發展。

  招聯金融首席研究員、復旦大學金融研究院兼職研究員董希淼指出,商業銀行在發展手機銀行業務過程中還存在着三方面的問題和不足。

  第一,重技術開發而輕日常運營。在數字化轉型的“焦慮”之下,一些銀行開發出很多款App。這容易造成銀行內數據信息的割裂,用户選擇起來也很困難。而且部分App開發完上線部署之後,後續的維護運營少有跟進。

  第二,重註冊用户而輕活躍用户。手機銀行註冊用户數量很重要,但如果註冊用户活躍度非常低,那麼,註冊用户數量多的意義就不大了,而且還佔用了很多資源,這類似於銀行的睡眠卡或長期不動户。

  第三,重產品部署而輕用户體驗。一些手機銀行功能很強大,但用户用起來可能不方便。比如,界面非常煩瑣,操作複雜,文字説明過於專業,普通用户看不懂,學習成本高。總之,用户體驗非常差。

  就此,董希淼給出三個建議。

  第一,加強日常運營。要更注重運營,要用“流程銀行”的理念來做手機銀行App。特別是中小型銀行不要貪大求全,多出來的App,抓緊合併歸類。建立專門的運營團隊,同時加強與其他金融機構、非金融機構的開放合作,這樣才能真正把運營做好。

  第二,激發活躍用户。如果銀行能接入一些高頻的場景,則有助於提升活躍用户。比如接入交通出行、電商、外賣等App。另外,建立線上和線下協同聯動的機制,也有助於進一步提升用户活躍度。

  第三,提升用户體驗。這不是一句空話,關鍵在於落實到各種細節,要圍繞日常登錄、餘額查詢、明細查詢、手機繳費、跨行轉賬、理財查詢等細節,提升用户體驗。

  中央財經大學中國互聯網經濟研究院副院長歐陽日輝表示,銀行業對數字化轉型要有一個科學的認識:第一,銀行數字化轉型是一個漸進的過程,需要充分認識轉型的趨勢,數字化轉型需要與業務戰略保持一致,循序漸進;第二,數字化轉型是一個全局性的工作,頂層設計很重要,大部分銀行在推動數字化轉型的過程中都始終“戰略先行”,制訂包括IT系統架構、數據治理、業務與科技融合等方面的頂層規劃;第三,數字化轉型是“一把手工程”,轉型能否成功,董事會和高級管理層要負主要責任;第四,數字化轉型應該因地制宜,根據各家銀行的歷史發展、資源稟賦、人才集聚等情況,打造商業銀行特色數字化轉型之路。

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