當記者問他給自己過去一年的工作打多少分時，這個出生於內蒙古鄂爾多斯的商業精英露出了少見的靦腆神情，“因為我第一次去民企，用一個西方的話叫‘小刀切黃油’，當時想象了將面臨的各種挑戰，但總的來説，比我想象要好的。”
“現在你們已經知道了簡單的操練口令，知道了前後左右的隊列規則，下面我們正式開始操練軍陣。以鼓聲為令，進行行動……”2019年5月19日上午，周黑鴨總部會議室的LED顯示屏上正在播放著名歷史故事《孫武練兵》，觀看該視頻的是周黑鴨創始人、董事長周富裕及公司一眾高管。
這是一次以“第三次創業”為主題的中高層管理者動員大會。視頻播放結束後，周富裕表示，孫武治軍嚴謹，軍法嚴明，此後統帥大軍破楚伐齊，使得吳國威震中原。此時邀請張宇晨加入，也是希望周黑鴨重振旗鼓、乘風破浪、披荊斬棘。
周富裕的意圖及希冀溢於言表。6個月後，各大媒體都在關注及報道這樣一則新聞：一直以直營為主的周黑鴨，將商業模式升級為“直營+特許經營”。
而這一新戰略的背後推動者，正是2019年8月27日正式上任的周黑鴨執行總裁張宇晨。作為職業經理人，商海沉浮20餘年，張宇晨的履歷十分“亮眼”：自1997年於東南大學電氣技術專業畢業後，其便加入被譽為“CEO的搖籃”的寶潔公司並工作14年之久，而在轉戰“周黑鴨”之前，他曾先後在跨國企業歐萊雅、美太芭比以及孩之寶擔任管理崗位。
過去一年多時間裏，在做好周黑鴨這件事上，周富裕和張宇晨都顯露了巨大的決心。2019年下半年，雖然利潤下滑幅度已經收窄，但遭遇疫情“黑天鵝”後，2020年上半年周黑鴨遇上市以來首虧。
“我覺得周黑鴨已經渡過了最艱難的時刻。”面對質疑，9月中旬，張宇晨在接受《國際金融報》記者獨家專訪時坦言，他心裏很清楚這些事實，並毫不忌諱談論它們。同時，他也強調，對於一個堅持長期主義的公司而言，最艱難的時刻是方向的迷失，而目前周黑鴨方向明確，正加大馬力迅速往前跑。
那麼，周黑鴨是否已從最低谷越過山丘？接下來張宇晨會帶着周黑鴨怎麼跑？
那是一頓一看就知道是匆匆解決掉的午餐。
9月中旬的一天，當記者抵達約定採訪地點——周黑鴨華東分公司上海辦公室時已近中午一點，張宇晨剛剛用過午餐，辦公桌上零散的快餐盒還未來得及收拾。剛剛抵達上海的他，這一天的行程頗為緊湊，按照預定計劃，在接受完記者採訪後，他便會出發與同事一起去考察市場。
作為周黑鴨行政總裁，張宇晨主要負責該集團的整體戰略發展以及營運管理。“從1家店發展到1000多家店，周黑鴨用了大概20來年，而同行有10000多家店了。如果我們再拓展1000家店要再花上20年的話，市場會不會給你這20年的時間？”在專訪伊始，張宇晨便對記者拋出了這樣的疑問，在他看來，對於周黑鴨來説，改變是一件非做不可的事。
這裏面有一個不容忽視的背景：周黑鴨過去也曾嘗試過加盟模式，但由於對品質的把控不盡人意，這一模式並沒有實行多長時間。如今，雖然憑藉直營模式，周黑鴨已經擁有了穩定的口味和質量、較強的定價能力和用户忠誠度，但直營門店成本高、擴張速度緩慢，業績隨之承壓，也在客觀上倒逼周黑鴨站在了十字路口。
下定決心要變革，究竟怎麼變，張宇晨與周富裕聊過很多次。最終，2019年5月19日的那場座談會上，張宇晨給出了9字方針：定戰略，搭班子，帶隊伍。
戰略或執行，哪一個相對更重要？張宇晨更傾向於後者。為了讓制定的戰略得到周黑鴨全體員工的認同，他決定讓所有人都參與進來。“其實，定戰略不難，最難的是所有人願意跟着戰略朝一個方向走，上下同欲，這其實就是‘influence journey’（影響力之旅）”。
最終，經過幾個月的討論，周黑鴨完成以升級商業模式為首的六大戰略佈局。實際上，早在2019年初，周富裕就對外透露不拒絕任何形式的經營模式，但直到張宇晨的加入，周黑鴨才真正啓動“直營+特許經營”商業模式的加速器。“之前的提法叫‘特許資源合作’，我去之後就提出要賦能‘特許經營’，吸引來在麥當勞做特許經營的謝軍，從而組建了專業的特許經營管理團隊”。
顯然，戰略的轉型，不僅僅體現在業務線上，也意味着組織架構的調整，而這些劇烈調整的背後，不可避免會影響相關業務部門的利益，並伴隨着一系列的人事變動。
“改革的本質是具有顛覆性的，在這個過程中，一定會涉及改變過去的權力結構，以及消除一些固化的利益關係，所以在一些關鍵的人事安排上，需要冷靜客觀，要勇於做決定。”張宇晨稱，要讓大家快速地擁抱不確定性，就得這樣高舉高打。
在張宇晨看來，雖然這些自上而下推動的涉及業務調整、組織架構以及人事變動等一系列顛覆性變革，階段性陣痛明顯，但從長期來看，其帶來的積極而深遠的影響，會讓周黑鴨走得更穩、更遠。在採訪中，他多次提及周富裕的支持與信任給了他極大的信心。
穿越“生死線”
不過，即便運籌帷幄，但始料未及的是，在這場刮骨療傷式的變革行至重要關頭，周黑鴨卻遭遇“危急存亡之春”。
2019年11月，周黑鴨正式啓動“直營+特許經營”的商業模式，2個月後，突如其來的疫情重創了這家總部位於湖北武漢的食品企業。疫情較為集中的華中地區是該公司業務核心區域，營收佔比58%。截至2019年底，周黑鴨在該地區共開設門店558間，佔集團總門店數43%。
因受疫情影響，周黑鴨暫停了華中工業園長達49天的生產活動，全國範圍內共約1000家門店暫停營業。直至3月份後，該集團暫時關閉的門店才陸續重新開業，華中工業園的生產活動才重新啓動。
這直接傳導至財務數據上：2020年上半年，周黑鴨總收入同比下滑44.4%至9.03億元；毛利同比下滑45.8%至4.93億元；淨虧損0.42億元，與上年同期2.24億元相比由盈轉虧，重挫118.8%，這也是該公司上市以來首虧。
“疫情對我們影響很大，活下來比快速發展更重要。”此前，在“2020中國餐飲營銷力峯會”上，周富裕以此作為其主題演講的收官之言。
實際上，特殊時期也進一步“倒逼”周黑鴨加快“趕路”的步伐。據張宇晨的介紹，在這場變革中，全渠道改革亦是重要的一部分，上半年除了繼續開發直營和特許模式的線下實體店鋪業務外，周黑鴨同時通過電商直播發力線上，並在盒馬、全家、7-11、叮咚買菜、興盛優選、唐久便利等多個新零售、現代商超及便利店渠道推進佈局。
變革效果也在逐漸顯現，從周黑鴨營收結構的多元化可見一斑。半年報顯示，截至6月底，周黑鴨自營門店營收為6.09億元，佔總營收的67.4%，去年同期該佔比高達86.3%。營收佔比正逐漸轉到線上及其他渠道，線上營收同比增至26.4%，新零售現代商超渠道營收已從2019年的佔比0.4%增長到1.8%，此外，僅發展半年的特許經營模式也貢獻了1.8%的營收。
張宇晨得出這樣一個結論：自周黑鴨創立至今，疫情或是對公司最為沉重的一次打擊，不過現在已經是過去式，公司業績正在穩步回升，現在已經開始實現盈利。“企業總會經歷一些起起伏伏，經歷各種各樣的挑戰，最終仍能生生不息，與時俱進，這就是一個具有高韌性的企業。”
不過，在某種程度上，疫情的經歷進一步幫助張宇晨深刻了解不同渠道及消費者心理。對於這個需要統管線上、線下業務的CEO來説，這無疑是大有裨益的。在訪談中，他不止一次地向記者強調，相較於疫情前後，消費多元化及分散化的趨勢越來越明顯。“我們賣的產品，不同於洗衣粉或是大米這類生活必需品，周黑鴨現在主要的消費羣體是95後、00後，他們需要快速地看到、買到，所以我們就需要不斷去滿足他們這樣的消費習慣。而在這個互聯網大時代下，看到就要買到的消費場景將越來越清晰”。
不過，這仍是一個探索的過程。以進駐新零售商超便利為例，這是未來非常重要的一個入口，會產生無限的想象空間。但在同行業裏，周黑鴨是“第一個吃螃蟹的人”，這意味着沒有參考示範，是“摸着石頭過河”。
“針對每一個特定的渠道，你都需要在產品的展區、定價的高低、包裝的大小以及品類的選擇上進行打磨，從而量身定製。”張宇晨坦言，這需要付出大量時間和精力進行調研，但這些探索最終都是值得的。
探索還體現在產品的創新上。“過去，我們頭部單品太大了，所謂的長青款——鴨脖、鴨翅、鴨舌、鴨掌、鴨鎖骨5大單品貢獻了近7成的營收，這些爆款產品已經賣了十多年了，需要不斷推出一些不同的新品。”在寶潔10餘年的職業生涯讓張宇晨始終保持危機意識，在他看來，做一個品牌，不僅是要看它的生存週期和規模，產品的研發及創新也至關重要。
“去年之前，我們一年可能也就上新兩三款，今年已經上了16款了，比如推出爆款口味川香藤椒系列產品並擴充了素菜品類等。”張宇晨透露，“我們的核心不是為了推出新品而去推出新品，而是深挖消費需求、打造新品上市研發機制，現在新品的貢獻率單月已達到10%。”
飛輪效應
“沒有‘瞬間奇蹟’，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命，只有累積，只有循序漸進，一個行動接着一個行動，一個決策接着一個決策，像飛輪轉動那樣，一圈接着一圈轉動，轉動的總和產生了持續而又壯觀的效果。”吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中如是解釋“飛輪效應”這一概念。
張宇晨稱，目前周黑鴨正處於這樣的狀態之下，接下來將繼續探索和加快特許經營業務發展，結合疫情後新市場環境優化自營門店網絡，保持電商業務及新零售現代商超渠道快速拓展，以及在新品產品研發和上線、品牌營銷主題的強化以及供應鏈及組織力的提升等多方面將進一步深化。
“雖然諸多摸索還在持續，但是現在從董事長到公司上下，再到外部資本市場，以及我們的投資人，大家都十分明確周黑鴨的這個發展方向，接下來就是大家把這個事幹成就好了。”張宇晨説。
財報顯示，截至2020年6月底，周黑鴨共計接收19000餘份特許經營申請，全國共計121家特許經營門店已開業，進駐了南寧、昆明、貴陽、徐州、贛州、懷化等40餘個城市。在8月下旬的業績會上，周黑鴨方面表示，特許經營門店已開業260餘家，今年特許經營門店開店目標調整為400家。
根據張宇晨給到記者的最新數據，目前周黑鴨的特許門店已經開到300家，公司最新規劃是預計在3年內增設1500至2000家特許經營門店。“最近我們也收到3、4個來自澳門的申請，正在評估審核，希望今後能以特許門店方式進駐澳門，拓展大灣區市場。”
半個月前，摩根士丹利上調了周黑鴨的評級，該行在研報中稱，周黑鴨將今年特許經營店開店目標由300間提高至400間，”該公司強大的品牌資產和店鋪生產力高於行業平均水平，是特許經營申請數目高的主要原因，並看到該公司仍有進一步擴張的空間”。
加快特許經營門店的擴張，周黑鴨當然有出於自身利益的考慮，張宇晨表示，相較於自營店大概15%左右的經營利潤率，特許經營店的這指標一般在20%至30%。而且就商業模式本身而言，特許經營門店與營業利潤是正相關關係。
張宇晨認為，這並非搶誰的蛋糕，因為眼前這塊蛋糕足夠大。“休閒零食是上萬億元的市場規模，休閒滷製品也有1100億元到1200億元的市場規模，而且這一行業較為分散，目前幾家主要上市公司市佔率不到20%，還有大量空白市場”。
這亦不代表要盲目擴張。“畢竟是第一年，其實有很多點是在摸索中前進，我們的邏輯是一定要先保證質量，然後要保證特許商賺錢。”張宇晨直言，要衝數量太容易了，畢竟目前已接到近2萬份特許申請。
那麼，隨着“跑馬圈地”的加速，未來周黑鴨的業務是否會延伸到一些別的維度上？張宇晨給出了開放的答案。“這就相當於low hanging fruit（低處的果子），現在眼前還有這麼多大蘋果等着你撿呢。不過，我們也預想了業績增長的‘第二曲線’，但不着急”。
在訪談接近尾聲，當記者拋出給自己過去一年的工作打多少分這一問題時，這個出生於內蒙古鄂爾多斯的商業精英露出了少見的靦腆神情，停頓了一會，然後微笑地説道：“因為我第一次去民企，用一個西方的話叫‘小刀切黃油’，當時想象了將面臨的各種挑戰，但總的來説，比我想象要好的。”
記者 馬雲飛
編輯 沈玉潔
責任編輯 白巖冰