知乎用户“海賊-王路飛”有點生不逢時。
他在知乎上一共回答過244個提問。在這些回答裏，他時而化身奧運會中國代表團運動員，時而是伊拉克的戰地記者，時而是受小人加害的公司老闆；他在西雙版納禁過毒，入股過萬達，當過國務院領導的秘書，當過村長、菜販子、賭徒、教官；他還在西伯利亞滑雪，發生雪崩，僅他一人生還……
2017年3月，在編造了100多種虛假人生後，知乎對他進行了永久封號的處理。
而現在，當你打開知乎，各式各樣驚悚刺激的虛構類故事會內容已經屢見不鮮。以至於用户戲謔：“編乎，分享你剛編的故事。”除此之外，明星、娛樂、兩性等資訊，減肥、植髮、醫療、婚戀等廣告也充斥其間，知乎早已不是那個高端問答社區。
從“高質量問答”到“故事會”，知乎的真面目是什麼？
從“問答社區”到“內容平台”一切嬗變，都源於知乎底層邏輯的躍遷。
起家於問答社區，但知乎的野心不止於此。利用一切方式連接所有知識的生產者與消費者，成為一家多元化的內容平台，才是知乎最終想成為的樣子。
從社區到平台的躍升，最重要的是提升用户規模。
創立之初，知乎實行封閉邀請制，前200名用户都是互聯網圈的領軍人物和不同領域的專家、學者，比如李開復、王興、王小川、徐小平和馬化騰等。前40天，這些用户在知乎上創作了8000個問題和2萬個回答。
邀請制保證了問答的高質量，這些問答也得到了廣泛傳播，知乎就此塑造了專業、嚴肅的品牌形象。
但精英階層本身就是中國網民的少數，知乎不可能停留於此。2012年底，知乎舉辦了多場內部討論會，進行“小眾”與“大眾”之爭。最終，知乎決定成為一家“滿足更多人需求”的公司。
自此知乎開始了不斷下沉之路。
2013年，知乎向公眾開放註冊，一年時間內註冊用户由40萬迅速攀升至400萬，用户類型也延展至互聯網周邊領域。
2013-2016年，知乎一方面努力擴大回答者的多樣性，讓內容更多元；另一方面不斷降低普通用户的使用門檻，讓用户更“大眾”。比如“XXX是一種什麼樣的體驗”的句式，問題的目的不再是尋求答案、追問原理，而是讓用户分享自己的經歷，引起更多用户的共鳴和參與。
2018年5月19日，在“第五屆鹽Club新知青年大會”上，知乎發佈了“邁向普惠內容平台”的戰略轉型方向。
“大眾化”帶來了用户規模的持續增長，招股書顯示，截至2020年12月31日，知乎累計擁有4310萬內容創作者，已貢獻3.53億條內容，其中包括3.15億個問答。用户結構上，周源曾明確表示，知乎二、三線城市用户數量正在迅速增長，年輕用户的比例不斷提高。
伴隨下沉而來的，是精英和大V的逃離。
早期的知乎由各專業領域內的資深人士掌握話語權，他們是知乎的創作核心，其他大部分人都是圍觀者，知乎的用户結構呈現為金字塔型。
而在不斷下沉後的新生態中，金字塔頂端的精英逐漸逃離，普通用户逐漸增多，並且他們不再僅僅是內容的消費者，也可以是內容的生產者，知乎的用户結構轉變為橄欖型。知乎也完成了從“知識社區”到“普惠內容平台”的轉變。
當知乎上出現“你所經歷過的最驚悚恐怖的故事是什麼”、“歷史上有哪些著名的變態女人”、“你所知道的韓國娛樂圈的瓜有哪些”等驚悚刺激、泛娛樂問題時，知乎已不是原來的知乎，用户也不再是原來的用户。
圖源：知乎
商業化反噬內容質量無論是高端問答社區，還是普惠內容平台，獲取利潤都是一家商業公司的本分。很顯然，知乎平台的野心，相稱的也是一份更為激進的商業化需求。
成立的前幾年知乎一直保持克制，到2016年才開始探索商業化變現。這一年知乎上線了付費產品值乎，結合知識與直播推出了知乎Live，以及上線了傳統的banner 廣告。
2018年6月，知乎將“知識市場”業務升級為“知乎大學”，形成“課”、“書”、“訓練營”共同組成的產品體系。除此以外，知乎還上線了獨立開發的原生廣告系統。
至今，知乎形成了線上廣告、付費會員、商業內容解決方案以及在線教育、電商四大營收來源。
據招股書，2020年知乎總營收13.52億元，相較2019年的6.71億元同比增長101.7%。其中廣告的營收貢獻達到60%以上，付費會員的營收貢獻從2019年初的12%增長至2020年末的20%。
廣告帶來內容的軟化和用户體驗的下降。比如在知乎中搜索Python教程，在一則看似正常的問答中，夾雜了3個相關的課程、書籍廣告。
圖源：知乎
而在付費會員的探索中，知乎開始“編乎”。
2019年，知乎推出全站會員服務“鹽選會員”，會員權益包括“付費內容”權益、“社區功能”權益及會員用户的“身份權益”三個維度，最初定位是通過鹽選專欄的優質內容獲得付費收入。
然而鹽選熱度榜的前20位中，一度有17個欄目為虛構或非虛構的故事會欄目。“海賊-王路飛”式的虛構創作在知乎上屢見不鮮，2019年底，知乎開始正視這種方式的商業價值，從各個渠道招攬網文作者回到知乎，甚至開設了官方賬號“故事檔案局”，專門收集和轉載各種驚悚刺激的故事和段子。
無論是廣告還是內容付費，商業化變現本身無可厚非，但在商業化和內容質量的平衡上，知乎“嚴肅、專業、知識性”的特徵逐漸淡化，虛構、低俗的內容，讓知乎離初衷越來越遠。
互聯網上的“稷下學宮”成為普惠內容平台，充斥着驚悚、低俗、泛娛樂內容的知乎，引來了高質量用户的逃離和反感。那麼，如果不做平台，知乎會是什麼樣？
或許會是問答社區Quora的樣子。
Quora創立於美國，比知乎早一年上線。成立11年，Quora一直保持着問答社區的基本形態。
Quora前期的發展路徑與知乎一樣。成立之初實行邀請制，邀請了Facebook創始人Mark Zuckerberg、Craigslist創始人Craig Newmark等硅谷精英人士和社會名流入駐回答問題，積累了大量的優質答案。
2010年6月，Quora向公眾開放註冊，用户數在半年內增長至54.7萬。第一次用户規模擴張後，Quora完成了初期形態的搭建：用户投票實現答案排序，通過算法突出優質內容，根據用户行為實現精準的定向推送，引入社交機制。
在搭建了這一套機制之後，Quora繼續發力用户增長。截至2018年9月，Quora的用户規模突破3億，成為美國最大的問答平台。但在用户規模擴張的同時，Quora並未像知乎一樣出現嚴重水化、驚悚故事會的現象。
一是在商業化上，Quora更為剋制。與知乎一樣，Quora從2016年開始商業化探索，通過廣告實現盈利，但至今，廣告依然是Quora唯一的盈利模式，且Quora對廣告的篩選更為嚴格。
二是在內容上，Quora建立了嚴格的監督機制——“答案必須是有益的，無助於問題的答案都會被隱藏”。這減少了段子手的發揮空間，也保證了內容的質量和水準。
更深層次上，導致Quora與知乎不同的根本原因，是人的不同。很大程度上，產品是CEO個人性格的映射，Quora CEO Adam與知乎CEO周源的個人特質決定了兩款產品的不同走向。
Adam是一名天才，高中時期他開發的軟件就收到了來自微軟近百萬美元的收購請求。大學時期，他與扎克伯格一起搭建了Facebook，後成為其CTO。扎克伯格曾表示，Adam是世界上有最佳創意的六個人之一，《財富雜誌》也曾讚譽他為“科技界最聰明的人之一”。
2008年，Adam從Facebook離職，創立了Quora。2012年，他從自己的資金中拿出2000萬美元完成公司的B輪融資。
Adam更像豆瓣創始人阿北，是理想主義者。他把Quora當成一份理想，不希望商業化反噬質量。Adam曾多次表示“Quora的專注點在於內容質量”，“Quora沒有盈利，也沒有打算嘗試盈利”。他的理想路徑是“憑藉內容實現用户增長，從而自然盈利”。
如同互聯網上的“稷下學宮” ，成立至今Quora保持了問答社區的基本形態。由於盈利寥寥，Quora未傳出過上市消息，最新一輪融資是2017年4月的D輪融資。
在創立知乎前，周源先是做了幾年的商業記者，後開發了一款幫企業在百度等搜索引擎投放廣告的管理軟件Meta搜索。Meta搜索失敗後他看到Quora，創立了知乎。
發展初期，知乎如同Quora一樣，維持着高端、專業的調性。
或許是中國激烈的互聯網環境推動着他，他曾在採訪中直言知乎要“走得更快”。“今天的互聯網競爭非常激烈，競爭是沒有太多邊界的，甚至可以認為今天的互聯網競爭就是二戰，環太平洋地區全在打，你不能説自己不是參戰國。所以更快速地構建競爭力、產品力、創新力是非常重要的。”
同時在面對質疑時，他又重申創立知乎的初心：“在垃圾氾濫的互聯網信息海洋中，真正有價值的信息是絕對的稀缺品，知識被系統化、組織化的高質量信息都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生、分享和傳播知識的工具。”
這樣一份赤誠的初心，終究還是在激烈的互聯網大潮中，逐漸迷失。