為避免庫存積壓或斷貨，我是如何設計功能——預警補貨

商品的庫存管理在進銷存中佔有很重的地位，滯銷款庫存積壓過多，導致企業的資金週轉不良；暢銷款無法及時補貨，銷售業績做不上去。

一次補貨行為，可細化成3個步驟：

本文基於三個場景進行產品功能的設計討論。

名詞解釋：

• 補貨週期：完成補貨計劃到補貨商品到貨所需天數，通常包括：確認補貨計劃、商品生產、運輸到貨；
• 制定補貨計劃：完成制定補貨計劃的標誌是生成補貨單；
• 在途庫存：確定會補貨但還沒到貨的庫存；

一、什麼時候補貨——補貨提醒1. 場景描述

• 在售商品那麼多，我很難定位哪個sku需要補貨；
• 因此對每款sku設置預警的條件，當sku的庫存達到預警條件時，系統主動提醒我；

2. 產品設計

預警條件：

• 固定庫存：用户輸入預警庫存值A，當庫存值低於庫存預警值A，則系統預警；常用於銷量不持續的產品；
• 動態庫存：用户輸入天數B，則預警庫存值是<系統每次在判斷預警時，統計過去B天的銷量>；常用於持續銷售，未來幾天的銷售數量約等於歷史銷售數量的產品；

預警方式：

• 標紅頂置：採用每天定時預警，滿足預警條件的sku標紅頂置，便於用户定位預警sku。該功能是基礎的預警表現方式，也是最易實現且業務高頻應用的功能；
• 消息推送：若出現預警sku則採用消息推送，推送方式可以是應用內，郵件等。若補貨週期較短，可無需實現該功能；否則，建議提供該功能；

預警和補貨之間的關係：

• 無論預警條件是固定庫存還是動態庫存，理論上預警庫存的可售賣天數等於補貨週期，這樣在補貨商品到貨時，現有的庫存消耗完畢，這樣既不會產生庫存積壓也不會斷貨；
• 制定補貨計劃的週期的頻率等於補貨週期，也就是如果補貨週期是10天，則建議10天制定一次補貨計劃。

當然了，這都是理想情況的設置，具體情況還是根據實際業務去進行預設設置和制定補貨計劃，以最終滿足及時準確補貨的目的。

二、如何制定補貨計劃——銷量數據參考1. 場景描述

1）在確定補貨計劃的時候，最核心的問題是預計在接下去的補貨週期裏能賣多少？商品的銷量預測其實有很多因素影響，比如説所處的銷售生命週期，競爭關係，促銷活動等。拋開不確定因素，銷售生命週期相對穩定。因此我如何能快速查閲需補貨sku的銷售週期，以便作為補貨計劃的判斷依據。

2）在本次補貨數量一定的情況下，我該如何給sku進行配比。以減少部分sku庫存積壓，而另一部分sku斷貨的情況？特別常見的場景是，某個SKU的銷量低，只是因為中間斷貨了很久，而不是市場需求下降了。

2. 產品設計

1）提供可篩選日期的歷史銷量折線圖及明細統計

用户根據歷史銷量趨勢得出產品的銷售週期時間段，再判斷當前是處於哪個銷售週期，有助於預測未來銷量。

銷售生命週期的解釋如下：

• 導入期：新產品上市，消費者有個接受過程，銷量較為緩慢；
• 成長期：產品經過一段時間後，銷售快速增長，這段時間也是最容易出現斷貨的時期；
• 成熟期：產品穩定銷售，銷售增長速度緩慢直至轉而下降；
• 衰退期：產品銷量顯著衰退，顧客的消費習慣發生改變，轉向其他產品。

2）統計出SKU的真實佔比和理論佔比，以供業務判斷兩者的差異原因及如何配比SKU

• 真實佔比：該SKU的真實銷量/該商品銷量；
• 理論佔比：該SKU的各個維度組合佔比；

舉例説明，以尺碼分為S,M,L，顏色分為白色、黑色；已銷售的商品一共賣了100件，S&白色15，M&白色30，L&白色5，S&黑色15，M&黑色15，L&黑色20，此時L&白色的真實佔比和理論佔比分別如何計算？

真實佔比：5/100=0.05

理論佔比，白色=（15+30+5）/100=0.5，L=（5+20）=0.25，0.5*0.25=0.125

可以發現真實佔比和理論佔比有較大差異，大概率是因為有一部分用户在白色斷貨的時候改買黑色，因此實際上L&白色的市場需求不止0.05。

三、生成補貨單——得出補貨數量

補貨數量=補貨週期的銷量—補貨週期的庫存

補貨週期的庫存：可用庫存+補貨週期內的在途庫存，因此確認補貨數量就是確認補貨週期的銷量。

補貨場景：

1）針對某個SKU補貨，未來日均銷量是以歷史日均銷量為參考估算，例如銷售平穩期，未來日均銷量=歷史日均銷量；銷售增長期，未來日均銷量=2*歷史日均銷量；預測未來日均銷量，採用excel中的forecast函數推算。

2）針對某個商品補貨，某商品即將參加營銷活動，預計銷售1000件，該商品的sku該如何補貨。

產品設計：

• 對某個sku補貨，允許選擇參考歷史日期，未來日均銷量的計算方式；
• 對每個商品補貨，在輸入商品數量的同時需輸入sku佔比。

本文由@小余同學 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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