從100名到70萬名學員，從4位到9萬外教，從0到1實現“世界大課堂”的雛形，這是一家專注於青少兒在線教育的公司創立近七年來的成績單：藉助卓越的在線技術，在全球範圍內為有學習需求的孩子們連接優質的教育資源。這家公司，叫VIPKID。
在線課堂中，鄧鋒和米雯娟分別在直播間。
5月20日，在清華大學經濟管理學院《科技企業的創立與成長》系列課程的在線課堂上，米雯娟對話鄧鋒覆盤VIPKID成長路徑。
在這場對話中，米雯娟首次坦誠組織成長過程中的挑戰。
金句：
成功的企業不在於創始人，但失敗一定在於創始人。
公司創始人應該承擔精神領袖的角色，這種精神召喚員工願意跟隨你奮鬥。
創新並不是拍腦袋搞個idea就行了，而是要建立一個創新體系、一套創新文化。
創新企業的組織架構，不僅要有合理的激勵機制，更多是犯錯誤時要有容忍度。因為創新一定會犯錯誤。
早做決定，比不做決定要好。把決策和迭代的過程加快，創新的文化和意識自然就出來了。
面向超級用户
突破增長瓶頸
“用户思維”一詞曾出現在羅振宇2017跨年演講中。“在中國市場，一名新入場選手如何規劃打法？”
老羅給了個建議：用户思維。
“用户思維”成為互聯網領域的新玩法，迭代曾經佔據市場的“流量思維”。
從流量思維到超級用户思維的過程，也是從“關心多少用户”到“關心有多少超級用户”的過程。“場景實驗室”創始人吳聲也曾在眾多場合多次強調：超級用户時代已經來臨，超級用户將重新定義商業機會。
VIPKID快速發展的能力，就是來自於對這四個字的執行：用極致的體驗和服務滿足用户的需求，創造超級用户，驅使口碑的極速裂變。
回顧VIPKID的發展，經歷了幾個重要的發展階段：
首先是在2013年到2014年這個區間，這是開拓“無人區”的階段，從0做起把一個理念落地成一個真實的產品。
“當時，團隊只有三四個人，實際上，到2014年底，團隊也只有幾十人，學生人數不到100個。”
在Cindy的回憶中，這個階段最大的挑戰是來自對模式的認同，家長認為孩子在線上學習的模式不靠譜，老師也在想：我只會在線下教書，線上應該怎麼教呢？
這個階段走得特別艱難，因為只有用明顯的教育外化效果才有可能動搖家長和老師們根深蒂固的觀念。
可是學生只有四個，還是來自朋友們的“友情贊助”。艱難是置身其中的一個角度，而站在宏觀的角度，Cindy卻懷揣樂觀的精神發現了一片“藍海”，甚至提到了一個專有名詞。
“這個時期叫‘傻瓜窗口期’，因為這個時期，還沒有人做線上教育，沒有人知道該怎麼做。
“我們做任何傻瓜式的嘗試，都不會有人關注和批評。大家對待這個領域的動作都是抱着最大的寬容。”
第二階段是從2015年到2016年，VIPKID在在線領域剛剛發現了一條有可能走通的路，並得到一部分人的肯定。
這個肯定，不僅表現在學生人數的上升，還來自投資人真金白銀的支持。
2015年夏天，VIPKID獲得了北極光等投資機構的投資，當時學生人數雖不過700左右，但在投資機構的信心加持下，VIPKID開啓了快速增長時代。
VIPKID內部給自己定了一個非常有挑戰性的目標：每個月增長30%。
“月30%的增長，不得不承認這種複利作用非常大的，質疑這樣的目標合理麼？而我們敢定這樣的目標，其實是來自一個契機。”
Cindy介紹，VIPKID全力奔跑開啓的一個契機是來自一個賣童裝的大V媽媽，她偶然在微博上曬孩子在VIPKID上學習的照片，留言區眾多媽媽們都在問“這是一種新的學習模式麼？有效果麼？”大V媽媽的曝光，當月為VIPKID帶來了超過2000個的註冊學生。
服務器被擠爆了，除了技術人員24小時待在機房裏生怕宕機，所有的人都臨時去支援客服部門，30%的月增長目標就來自於這段“激情燃燒的歲月”。
第三個階段是行業高速發展的兩年。沒想到，“拍腦袋”定的銷售增長目標還真的被“悶着頭”完成了。
2016年整年都實現了每月30%的增長目標後，到了2017、2018年行業迎來競爭期，VIPKID順理成章站在了行業的頭部。
據行業資深人士回憶，當年如同雨後春筍般冒出來的在線培訓機構，起名很有看頭兒，“一定是外教一對一，而且名字不是vip什麼，就是什麼kid。”
VIPKID躋身行業頭部的過程，是機構的底層邏輯發力的過程：在碰到任何競爭和困難時，VIPKID都是先做品質，再做增長，在贏得競爭後，再考慮提升效率。
第四個階段是從2019年到現在，這兩年是迴歸本質階段。
對於VIPKID而言，迴歸本質指的是更加回歸用户需求的本質，更加回歸教學目標、堅守教學理念。
“這兩年我們的成長具體表現在品質、規模和效率三者協同上。如果只瞄準一個指標，事情就是一個簡單體。但如果同時做好三件事,那就是一個複雜體。一個卓越的企業就是要在既要…又要…還要…之中做好”。Cindy描述“品質 規模和效率”三者的協同關係。
對於大多數從0到1做產品的創新企業來説，先從核心痛點出發，解決需求創造超級用户，然後做增長，再在增長中去成長，再回歸到本質，這四個階段適合於大多數創業企業。
7年時間，四個階段，VIPKID從規模上，學生增長到了70萬，北美老師增長至9多萬。
Cindy認為VIPKID的超級用户思維不僅體現在70萬學生身上，實際上，也體現在這9多萬北美教師身上。
對於學生，VIPKID是眾多在線教育中真正從“愛學敢説”這個點出發，所有的模式都圍繞這一核心點服務。
對於老師而言，讓老師在VIPKID這個平台上找到成就感、存在感。比如在薪酬結算上，VIPKID過去也和大多數公司一樣，採用月付工資，但慢慢的將採用雙週付，這樣的規則變化會讓老師感受到自己是被尊重的。
同時，VIPKID內部還建立起了論壇“衚衕”，在這個論壇上，老師可以自由提問發言，“用户價值非常重要的一點是黏合，我們要求第一時間響應老師在論壇上的提問發言。”
直面組織問題
聚焦資源效率
7年裏，VIPKID實現了數量級的躍變，Cindy曾經在眾多的不確定性中不斷地加固自己的勇氣。
但真正讓她感到惶恐的是在2019年，那一時刻，她突然發現：VIPKID的組織已經超過萬人了。
Cindy的思考有了新的焦點。“一家公司達到萬人規模時，就必須考慮要多少人去做增長，多少人去做銷售，多少人去做研發、做服務，或者此時公司能夠承受一些什麼樣的項目，什麼樣的組織架構才能效率最大化等問題。”
VIPKID首先着手的是“定位使命和文化”，以提升組織效率提升。
為了提升公司整體效率，VIPKID在文化價值、願景使命、人員系統升級上做了一系列動作。
“使命、願景與價值觀是做每件事的指南針，公司在成長的過程中，文化價值觀是非常重要而且要去堅守的底線。”Cindy強調。
文化價值觀聽起來是比較虛的一件事，需要很長時間、很多動作的沉澱。“但當我們問自己這個組織為什麼要存在時，一定會有一個使命。基於這個使命，我們再去探索做這件事的原則與共識，這就會成為指導我們去做每件事情的指南針。”
Cindy介紹，對於VIPKID來講，使命就是要去啓迪和賦能每一個小朋友的成長，在這樣一個使命下，實現“世界大課堂 一起去遠航”的夢想。
在這個過程中，文化價值觀就成了如何保證產品品質、服務用户的一個最底層的標準。幸運的是，VIPKID在它的成長過程中，“愛孩子、懂教育”始終是所有人的底層共識。
對於“提升組織效率”的話題，鄧鋒也以親身經歷的案例，佐證“塑造使命、文化、價值觀”對一個公司組織成長的重要性。
鄧鋒介紹，他創立的第一家公司在硅谷，大家並不care 創始人作為領導者的title，團隊成員心中的創始人，是引導精神的領袖，而不是法律上的創始人。
公司創始人應該承擔精神領袖的角色，這種精神領袖讓員工願意跟隨你奮鬥，而這和工資等物質條件關係不大。
在硅谷的公司都強調人文關懷，公司裏大家都是直呼其名，彼此互相尊重，並不是論資排輩。
不管年紀大小每個人都靠能力獲得整個團隊文化的認同，而不是靠等級得來。“這是我在硅谷學到的很重要一點。”
鄧鋒介紹，“新來一個員工，我能在電梯裏叫出他的名字，因為我會提前看他的照片和了解他的背景，他可能不知道我是誰，還以為我是新員工。”
“新來的員工，在工作一個月後，我還會跟他單獨談一次話，瞭解30天中，他對這個公司的感覺，是否有一些建議，希望公司在哪些地方能夠改善。”鄧鋒介紹，這個動作，不僅能夠加深員工對公司的認同感，還能減少猜忌。
鄧鋒説：“我不希望員工在猜老闆在想什麼，我也希望知道員工在想什麼，因此，我要創造一個機會了解員工在想什麼，同時，也讓員工知道我在想什麼。”
“同時，每年都要定一個口號，這個口號就是今年的目標，這個目標是一句話，是一句無論是前台、銷售還是CTO都能聽懂的話，這樣到執行階段就相對容易。”
“尤其是公司慢慢長大後，更要把公司價值觀、文化、理念傳遞出去。比如你説你是一家創新公司，但創新不是有一個idea就是創新，而是要建立一個創新體系、創新文化。”
如果你是一個創新組織，但什麼決策都要CEO來做，這就沒法創新，因此，“我建議把決定權儘量交給底層來做。”鄧鋒説，“就像任正非説的：要讓聽得見炮火的人來做決定。”
這樣做可能會出錯，但如果公司的容錯率高，那麼，員工犯錯的次數可能就會越來越少。
像阿里巴巴一直就有內部輪崗制度，管理層每年都會有調動。從人的成長角度來講，是一件非常好的事情。長期來看，組織的發展會優於某個短期產品或者業務的發展。
“在具體執行過程中，領導層能做的是，建立一個反饋機制，員工如果做錯了，他會很快改正。”鄧鋒説，這樣企業的發展速度就會很快。
VIPKID做的第二件事，是聚焦資源，提升組織創新活力。
Cindy從1998年開始教英語，從2013年開始做VIPKID，讓孩子們能向最好的老師學習，是她的一個夢想。但從來沒有想過互聯網教育或者説是數字化教育的進程這麼快。
回看VIPKID，Cindy説，如果能重做一遍，她會更早的把精力放在深挖組織架構，一隻眼睛聚焦在“人”上，另一隻眼睛聚焦於資源上。
“因為有一段時間，VIPKID出現了今天要做AI，明天要做教育研究院，後天要做A產品，大後天又要做B產品的現象，產品不斷迭代，資源就分散了。”
“實際上，做每件事情都要問一問OKR是什麼，KR是什麼，把目標管理更系統的做起來，做好資源評估，這樣才能不浪費寶貴的子彈。”鄧鋒對此也有同感。
案例：小麒麟獲獎項目
“我們最近做了一個小麒麟評獎活動，獲獎的項目在人力和資源上，都做到了聚焦資源、提升活力。”Cindy説。
為什麼叫麒麟？麒麟是中國傳統的瑞獸，麒麟出沒的地方，必有祥瑞，也會湧現出一批能力出眾，德才兼備的人。“我們用麒麟的寓意，來鼓勵VIPKID內部的人才培養和發展。”Cindy介紹，大麒麟是一些對VIPKID業務有非常核心影響力的業務創新和一些新產品服務的創新。
大方向可能是解決團隊效率問題、品質問題或創新問題，這個方向就是靶子，團隊要通過採取一些方式去突破和解決。相對於大麒麟，小麒麟在VIPKID內部被定義為業務的創新或者創新業務的萌芽。
“之後，每季度做一次小麒麟的評選，每年做一次大麒麟的評選，這時大家的創造能力和熱情非常強，就會有很多提案出來，然後團隊成員就會自己組建小團隊，做一個MVP，然後做一些概念測試。而真正能進入到小麒麟的季度評選的都是一些已經可以落地，而且高效使用資源的項目。”
這個方式能夠非常有效地激發業務層和中後台團隊的創新熱情，而且這種熱情又有非常明確的問題和目標，這個時候的初心相對來講就是比較聚焦的。
鄧鋒認為大麒麟、小麒麟項目創新是一件有趣的事情。
小麒麟和大麒麟可以理解為小公司和大公司的創新，大公司管理架構相對固化，部門之間溝通相對困難，創新有時候需要跨部門。
而小公司做創新相對容易，因此，在一個大公司，如果能夠想辦法把這個創新單位縮小，做成小團隊來創新，是非常有意義的。
谷歌在早年時，都是小團隊，幾個人有一個想法就可以創新來做。因此，鄧鋒認為從組織架構上不要把它變得太大，不要變成各個部門非得部門經理同意才會做一點創新的事。
另外，從激勵機制、決策動作上，激勵機制不是給多少獎金，更多是犯錯誤時要有容忍度。因為創新一定會犯一些錯誤，這時容忍度就顯得非常重要。
決策過程就是推進決策步驟，反饋要快。
外教大合影
“早做決定，比不做決定要好。”鄧鋒認為，早做決定犯錯的可能性很大，不做決定，基本可以不犯錯，但最後你會發現，真正的好產品都是經過不斷磨合，客户幫你定義而成的，而不是自己想出來的。因此，做產品的迭代速度非常重要，這也是產品創新的一個重要方法。
實際上，很多事情都一樣，就是把決策和迭代的過程加快，創新的文化和意識自然就出來了。
在組織快速發展的過程中，Cindy不斷在“招人 留人 裁人”的流程中尋找效率的提升，但在裁人的環節，曾經讓Cindy很“受傷”。
“説到裁人，其實很多企業在這個問題上都會有糾結，顯著的問題就是裁人速度太慢，拖得時間太長。”
Cindy介紹，如果員工的成長速度跟不上公司發展速度，讓他走反倒是一種更好的安排，因為短期來看，他有一份工作，但長期來看，他和這個工作不匹配，是資源的浪費。
在人才和職位雙向選擇的時代，努力 興趣會讓一份普通的職業也能變成一份事業，因此，與其長期痛苦不如讓他考慮更合適的發展方向。
能被公司錄用的，首先在能力維度上一定是符合標準的，在使命感上一定是一致的，而且是有潛力能夠去學習成長和反思覆盤的。
“我發現，能力達標的人在公司早期時能夠取得短期成功，滿足崗位要求，但在公司快速發展時，如果使命感和學習覆盤能力兩點不滿足，很快就會跟不上，不管是主觀上還是客觀上。”
Cindy分析，因為使命是讓一個人每天前進的最好動力，是他發自內心想去做好一件事，有使命的人沒有什麼困難能夠阻礙。
2018年8月戰略發佈會
在學習和覆盤能力上，讓一個人打破過往成功的束縛，不如讓他發現未來的風險和機會，然後去創造新的成功。
因此，使命和學習覆盤是用人最重要的兩部分。
“有句話叫“愛之深、責之切”，把這句話轉換到工作中，就是在招人時，明確把這個事情將來會遇到的挑戰、風險和問題同步給他，同時，把公司對這個崗位的要求、目標説清楚，通過這種方式來降低合作的風險係數。”Cindy補充。
選賽道，築壁壘
鄧鋒眼中的VIPKID
VIPKID獲得北極光投資是在2015年，當時VIPKID的學生也就700左右，那麼，北極光當時看中VIPKID的是什麼？在本次《科技企業創立與成長》大課堂上，鄧鋒道出了其中原委。
“大賽道、強壁壘是我們選擇VIPKID的主要原因。”
鄧鋒説，當時北極光選擇投教育領域時，首先看到的是大賽道，線下教育規模有限，70萬個學生簡直是不可想象的。但在在線教育領域，更大的規模都是可以暢想的。
在2014年線上教育趨勢還不是很明朗的年代，北極光創投團隊敏鋭地感知到新一代家長與以往不同，對互聯網的熟悉程度很高，互聯網技術、智能手機、網速……他們都很瞭解。
“這些80後家長對教育的認知與上一輩差異很大。他們是高等教育擴招的受益者，生活也因此改善，所以他們對教育的價值有充分的認識，能力和素質是他們尤其關注的。
這個變化帶來一個巨大的好處——對新興的在線教育產生了一個很好的增量市場。”北極光負責VIPKID項目的投資人林路如此説道。
因此，從這些信息可以判斷出，線上教育可能快來了，而且，未來線上教育可能是一個又寬又長的賽道。
但即便是在這個“又寬又長”的賽道里，也要看產品。鄧鋒介紹，因為自己在中美受過教育，因此，對中國的英文教學問題感受更加深刻，尤其是少兒英語教學，還跟成人一樣，起步是從單詞和語法開始的。
“實際上，真正要讓孩子對英語感興趣，不要給他們講太多語法，而是讓他們沉浸在説英語的氛圍中。”鄧鋒從自己的經歷總結。
而線上教育能不能持續做大，關鍵還在於是否能建立起自己的壁壘，北極光團隊看到了VIPKID的優勢：地道北美外教。
如果競爭對手用的是菲律賓或者其他地方的外教，家長會介意孩子學到的口音不地道，因此，北美外教就成了市場競爭的強壁壘。
而且，在雲平台上，老師們可以教很多學生，如果做得好，他們會喜歡這一平台，收入也會提升。同時，教育是一個特殊的產品，感情的連接是最可貴的，老師對學生會產生感情，不會輕易跳槽，這也是北極光當時看到的VIPKID的一個壁壘。
反求諸己
Cindy眼中的創始人
對於創始人要快速成長這個問題，Cindy有自己的幾個思考。
首先，時代對人才的知識迭代升級的要求越來越高，尤其是在互聯網行業。
創始人要抱着“反求諸己”的心態，要意識到自己需要努力學習以匹配企業的發展，不要讓自己成為企業發展的障礙，要把成功歸於外因，失敗歸於自己，這才是創始人真正的強大和自信。
“企業的發展取決於創始人的成長和眼界。企業成功不全在創始人，但失敗一定在於創始人。”
一個企業的成功，偶然因素太多了，可能是因為時機對了，也可能是因為產品對了，或者團隊特別給力，但極少是因為一個創始人怎麼樣，企業就做成了，這是米雯娟的歸因方式，“但任何一件事情的失敗，都是創始人的問題。有這樣的胸懷，才能看到未來的機會和風險。”
其次，要一直保持一顆好奇心，不給自己設立邊界。“但我也有一個反思，有的時候好奇心太強，太沒有邊界，應用上反倒不紮實了。”米雯娟強調，在一些更深入的點上，應該更深入一些，而不是更廣一些。
最後一點是懸掛自己和不停的學習與迭代。
“反求諸己，成功歸於外因，失敗歸於內因，要不停地懸掛自己，成功的地方可能成為我們未來失敗的原因。如果我有機會重新做一遍組織建設，我想我會把這樣一個文化價值觀植入到每一個人的面試中，跟大家共創發展之路。”
對於Cindy將文化價值觀放置在企業發展的底層建設中的觀點，鄧鋒表達了自己的意見。
在鄧鋒眼中，好企業和好企業家有幾個關鍵詞，速度、邊界、堅持、反省，是他做投資時比較看重的因素。具體到創始人的特質，比經驗、能力更重要的是價值觀。
創始人的價值觀端正是所有素質的基礎，比如説責任心，榮譽感，超越財務回報的理想，以及胸懷和堅持，這些都要植根在正確的價值觀之上，護航企業做得更大，走得更遠。
而在Cindy眼裏，一個企業在創立的最初幾個月就被內置了創始人的特徵，自己個人的一些特質也伴隨了VIPKID近七年的發展：
第一，真正的興趣引導人的價值迴歸。
Cindy從1998年開始教英語，從教學中她發現學英語，教英語讓她的生活更快樂：每天跟孩子們、老師們泡在一起，幫他們在學習中找到樂趣。而從個人的樂趣進化到最終找到建立世界大課堂的目標，這是一個長久的準備。
第二，更大的視野規劃出更清晰的個人成長路線。
“我覺得是在讀MBA時，看到了一個更大的世界，給了我更清晰的成長路徑。”Cindy在去美國康奈爾交換學習之前，並沒有真正在美國生活過。
到了美國後發現美國人的收入好像更緊張，尤其是在一些偏僻的地方，創造收入的機會很少，但那些人都非常樸實，老師們特別喜歡孩子。
在公立學校的老師，每個月工資三四千美元，但恨不得把錢都花在一元店，給孩子們買教具。所以，在美國的所見所聞讓Cindy觸動很大。
再次， All in的心態支持走過VIPKID艱難的時刻。“有時候我挺執着，選定一件事情就會全力以赴做好，就像去年跑了三個半馬一樣。”Cindy認為，信念和堅持，對於一個創始人來講可能是很重要的。
最後，亞馬遜創始人貝佐斯的一個詞特別好：Day 1。每天都是新的一天。按照這種思維去學習、去覆盤和成長與反思，才是創始人最底層的素質。