編輯導語：所處行業不同，企業所採取的私域打法也會針對性地改變。而在珠寶行業，針對珠寶產品高價、低頻的消費特點，企業又該如何搭建私域應對策略？本篇文章裏，作者就珠寶企業的私域打法做了闡述，一起來看一下吧。
珠寶與其他行業有很多不一樣地方：從產品角度看典型的低頻、高價、非標、耐耗使用週期長；即使同樣設計，標價也有所不同。
加上用户對裝飾功能大於使用價值的固有認知，導致行業普遍重營銷、教育難、重資產、獲客與庫存成本高。
許多高層常常自我懷疑，認為行業不適應私域打法；這個難題我也經歷過，但難不代表做不到；我看到傳統企業陷入單點思維居多，什麼意思呢？
早些年客户管理軟件火熱採用CRM、後來小程序崛起抓緊進行研發；甚至H5商城、進銷存、導購助理等軟件散落在各個部門。
這造成總怕落伍，什麼工具熱就趕緊引入，最後卻發現數據中台的不連貫讓“運營、營銷“面臨大促時痛苦無比。
加上各部門溝通效率低，軟件升級困難，很多市場機會紅利在眼皮底下流失，近似樣樣齊全大視角看缺猶如一盤散沙。
若單純從私域部署維度看數字化，顯然有點過於表面。
事實上它只是一個結果，我認為成功轉型的背後來源企業在行業的發展洞察、以及對數字化價值的認知、與四力（組織、產品技術、運營、商品）的重新設計，和整體的打法四個維度上。
一、歷史趨勢的變化我國古代珠寶業比較發達，但近百年各國競爭格局不斷變化，使得此行業顯得弱小；所以近代的珠寶行業起步比較晚。
按照發展可以分為四個階段：起步，迅速發展，調整，回暖。
1982年-2003年為黃金珠寶起步階段；1949年6月上海解放，人民幣兑銀元的官定價幾天就從1：1大幅度貶值為10:1。
人們政權隨後查封並關閉上海證券大樓，宣佈銀元、黃金和美鈔禁止在市場流通。
1978年以前我國年均外匯儲備不足8億美金，其中黃金佔6成，彼時的黃金成為國際上的“外匯貨幣”，面對壓力不管制不行。
市場迭代到1983年國家正式頒佈《中華人民共和國金銀管理條例》，以法律的形式確定國家對黃金製品的生產，流通，禁止個人和企業自由買賣，才正是把人民幣強勢拉昇為交易主要貨幣。
1993年左右人民幣兑換美金匯率大幅提升50%，國內外黃金差價也擴張到50%以上。
驚人的利潤才進一步培育了地下黃金交易市場，當時一些國有黃金企業在地方政府支持下也進入“黃金私賣潮”。
迫不得已，市場論在全國範圍進化下國務院發佈“63號函”再次將黃金市場化，這才促使黃金市場的第一塊里程碑。
當年周大生、六福等一批優質珠寶進入商場，隨着國際品牌加入競爭開始加劇。
2003年-2013年渠道貴金屬製品全面開放；由於黃金具有貯藏手段職能，2002年10月30日上海黃交所開業，從而結束新中國黃金不能自由買賣的歷史，通過國家管控來防止通貨膨脹。
2007年珠寶首飾已經成為住房和汽車外的第三大消費熱點，但絕多數本土企業規模很小沒有品牌，競爭力較弱，少數企業有品牌和規模但地域性特點太強，缺乏跨區域影響力。
例如，作為本土龍頭品牌的老鳳祥，2007年的銷售收入約61億元，市場份額也不到4%。
後來一些知名品牌卡地亞、寶詩龍、施華洛世奇進入國內市場，行業洗牌中小商户被淘汰；緊接着細分市場湧現，鑽石品類被人接受。
面對線下渠道飽和，2008年至2013年珠寶探索新的零售模式。
品牌開始與大型網站合作，開發PC商城以促銷方式出現，填補了網絡珠寶的空白，而頭部逐漸形成自營、加盟、經銷三種模式的格局來佔領市場。
2014年開始是黃金十年後增速放緩的主要階段，直到2017年洗牌結束；從歷史數據看主要表現在：
頭部為首的幾家企業開店和加盟速度驚人，卡地亞在全國擁有84家門店蒂芙尼運營24家專賣店、周大福內地擁有1640個零售點、六福店鋪總數為1022家。
老鳳祥加盟店高達2300家，周大生連鎖達2200家；面對中央反腐高壓態勢，不可避免地影響購買力，迎面而來黃金持續下跌；產業過剩的化解中部分企業開始擁抱資本市場。
以東方金鈺、潮宏基為首的企業先後上市，中小品牌面臨兼併和破產之路；在飽和狀態下使得企業開始探索理念和產品創新之路，截止到2016年珠寶首飾配飾高達16種分類，功能上近20種。
大量廠家在壓力競爭下為保持生存，迫於無奈將代加工作為輔線，直接開啓終端零售在價格上進行競爭。
從此巧借微商渠道，自有品牌，電商平台之路發展；這也奠定後來部分企業經營模式從“供應鏈思維”轉型成“流量思維”重要因素之一。
2017年下半年到2022年屬於回暖變化期；根據前瞻研究洞察數據指出，面對85、90後結婚一族2018年行業表現較好。
（限額以上）黃金珠寶社零累積同比增長8.1%，高於歷史2個百分點，説明人均可支配收入在增加。
但2019年末受黑天鵝事件對行業宏觀影響，整體指數呈平緩下滑狀態，目前看來有兩個非常重要趨勢：
一方面珠寶本身具有特定投資屬性，得力於消費主力軍（90，Z時代）變化，原有行業格局和珠寶教育模式、消費思維在重構，復甦後的門店開始思考如何新時代用户。
另一方面各大總部早些年為了快速佔領市場份額，擴張下加盟店比例高居不下，讓運營營銷體系基本功不紮實；面對環境變化不得不重新思考門店的管理和賦能。
總體而言，我們把過去、現在、未來放在一條水平線，若用產品生命週期（product life cycle）理論來看珠寶行業變化，那它屬於成熟期後尋找第二增長曲線狀態。
早些年依靠上游供應鏈、資本與市場紅利巧鋪品牌，而現在要依靠“系統之間”的閉環能力讓企業提效，這一切核心是從“線下交易”轉移到“線上交易”全鏈路數字化的過程。
二、私域業態的認知近些年，消費變革體現在“交易場景”中，以往一二線城市商場有八九家珠寶櫃枱，每逢節假日經常看到消費者輾轉在幾家之間做比較長達1-2小時。
黑天鵝之後大家都不出門，銷售額如何回升呢？答案便是依靠線上發力，早期眾多大企業珠寶品牌並沒有認知到“公域業態”和“私域業態”的區別。
以導致每次大促依然通過站內競價、降價、明星IP等方式吸引用户，這種高舉高打模式不但燒錢，還很難留存。
當然也有部分企業知道私域的重要性，可行業內沒有品牌真正跑通模式或自身組織結構的繁瑣性，也不敢妄下定論去摸索，只能看別人躍躍欲試後再進行模仿。
兩種業態在經營上有什麼區別呢？
公域屬於漏斗，私域屬於水輪；差異有五個層面表現，分別是：
- 渠道整合力；
- 流量歸屬權；
- 用户粘性；
- 獲客成本；
- 營運規則。
首先平台電商集中優勢在“開店模式”，屬於開放平台。
品牌在滿足規則前提下才能付費獲取用户，如參與促銷活動或支付推廣費，但這些費用最終帶來的用户還是回到“公域層”，對線下加盟店的幫助並不大。
其次珠寶企業做私域，它屬於半開放的DTC模式。
在6大維度（品牌官網、APP、企業社羣、小程序、公眾號、視頻號）的配合下，不論從線下門店還是線下通路整合上都比較容易，數據打通後獲取的用户不會輕易流失。
以往，眾多加盟（混合）店，只能依靠商場和品牌力帶來的自然用户生存；疫情直接限制線下流量，導購不得不通過微信存量或客户轉介紹來挖掘客源。
加盟的不盈利，讓總部顯得格外被動，所以眾多高管便達成要轉型做“私域的共識”；面臨兩種店鋪類型，以什麼為切入口呢？
很多品牌認為企業微信是首要策略，要先把用户加好友或沉澱到社羣中；但珠寶作為決策鏈條長的商品，除做好與用户之間信任外，總部還要兼併好加盟商的利益關係。
不可能上來要求加盟店導購將用户導流給總部，所以，首要任務是完善交易場，小程序是「最佳選擇」。
不論從承載全渠道會員數據沉澱，還是聯名預售新品，甚至導購直播和大促活動；亦或社交裂變，它都是用户查看品牌的首要渠道。
關鍵時刻，基於LBS定位打通原有珠寶供應鏈加盟、直營商品管理體系還能實現千店千面的展示；換言之，小程序是加盟店的貨品展示平台。
那麼，它的建設對珠寶行業有三大業務價值影響：
比如：基於小程序開發內容社區，藉助關聯公眾號可帶來更多與用户互動的機會，這樣復購率與用户忠誠度也會提升；背後實則加強利潤上升的空間。
總部視角下小程序完善後，私域業態佈局可圍繞三階段展開：
觸點的設計不僅體現在線上公眾號、直播還包括官網、線下售後小票、導購工牌，活動KT物料等一系列與用户可交涉場景，全面性本身是為數字化做鋪墊。
沉澱私域方面，線上層突出在完善觸點等到小程序轉化鏈路閉環的設計，線下層重要在激活導購端使用企業微信，快速將潛在用户引導加企微並打上標籤，形成基礎畫像。
流量的精細化運營是在企業私域業態閉環打通，基礎設施完善下展開；比如：
一場618直播新品發佈，可拉通市場部、大增長、線下門店和私域到小程序一系列環節，並以私域為中心做槓桿。
總而言之，珠寶對私域業態的整體認知不應該停留在“社羣層面”。
中後期總部需要打造的是圍繞小程序“千店千面的直播場景”，是S2B（店）2B（導購）C模式。
對於加盟店較多的總部，如何調動加盟商是賦能開放生態；很多珠寶企業私域之所以沒有成功，重要原因是“格局不夠大、順序錯亂”。
背後一方面是對數字化理解的程度，另一方面是整體打法的設計；沒有明確的狀態下要求加盟商趕緊推進企微或小程序使用，結果造成運營體系管理跟不上，彌補成本越來越大。
三、整體打法設計珠寶企業在做私域前首先要想清楚主要目標是什麼？然後再思考組織配稱的問題，即：我需要哪類人、如何配合等。
從市場來看珠寶做私域主要目標有兩類：
門店拉動增長上潮宏基是行業不錯案例；公開資料顯示，2020年黑天鵝出現時潮宏基有接近80%的門店處於閉店狀態，於是高管團隊基於千店千面的雲店模型，花費1個月時間佈局全國。
之所以反應迅速，部分原因是2015年品牌就開始建立CDP（用户數據平台），2017年完成基礎建設（數字化分層結構），2018年完善“貨品”的數字化工作，即打通商品數據中台，智能訂單。
由此可見，數字化本身是“以數據為驅動、以目標為導向”的運營模型，來提高終端門店的管控力。
加盟店的成功依靠總部建立標準後80%執行力，借力雲店小程序本身可讓上萬導購的行為可識別，追蹤，並歸屬。
會員制打法周大生用兩年時間跑出一套模型，早些年品牌運營主要以公有平台為主，但用户畫像不清晰，公眾號傳播效率不高，運營轉化一直不好。
全國4000餘家門店覆蓋4萬多導購、加盟店高達90%看似擁有不錯資本，但要跑通會員制對做產品、門店基因的企業並不是優勢。
他們如何做的呢？
運營策略上，一方面周大生從私域運營角度出發，基於商品特性和數據基礎，通過門店LBS屬性增加小程序和定製服務兩個銷售轉化工具。
由於加盟店是核心資產，門店做得好總部才能得到增長；結合珠寶本身注重商品體驗，去線下消費的比例比較高，所以用小程序作為商品和用户之間的連接點。
改變此思維後，另一方面圍繞用户復購率和會員增量為核心指標，開發CRM管理體系，用企微營銷鏈路在社羣中頻繁的給用户發優惠券。
由公司內部或外部KOL生產內容，並在重要營銷節點巧借多品牌異業合作、再利用多媒體渠道組合滲透種草，這一系列循環組合打法讓周大生客户池復購率高達30%。
除此外，周大福“由點到線，由線到面”的打法值得中小品牌參考，首先基於企業微信推出小程序，該小程序相對是品牌前線導購的銷售工具。
用它一方面與內部系統打通，如會員管理、人力資源、派券系統，這樣導購在非門店場景也可以做客情維護。
另一方面小程序關聯官方商城，可以直接讀取門店庫存，直接售賣周大福線上產品。
形成業務線後，結合微信生態的觸點去服務顧客的銷售旅程，然後着重搭建私域體系；例如：
在線上用視頻號、公眾號、小程序等直播引流免費社羣引導領券或到店。
其次，當線下門店沒有消費者想要購買的產品時，掃描小程序即可在線上購買，周大福把商品分享頁與導購綁定，用小激勵促使導購在前面用起來。
再者，把企業微信與導購日常的品牌標準服務流程做結合，然後開發相關營銷能力，幫助導購進行客情維繫、銷售轉化等。
這一系列舉措形成企業微信、社羣、導購、門店、小程序完美閉環，為生意帶來增量。
很顯然，各種珠寶品牌案例均指出，“小程序”是加盟店居多的總部首要選擇。
另外結合電商平台思維將用户標籤化以發券形式，有利於驅動業績增長，拉新層面導購標配不可缺少企業微信。
四、組織配稱的調整企業發展是持續學習的過程，未來不是過去的延長線；過程中總會遇到各種新問題需要不斷學習、試錯、優化迭代，因此需要耗散。
開源時，一方面會習慣性通過降本增效來解決營運壓力，另一方面業務增長瓶頸會通過“調整組織結構”來達到配稱狀態。
那如何建立私域型組織呢，有兩種方法：
大型珠寶企業歷經幾十年發展，早期依靠供應鏈起家，組織經營結構也是聚焦產品、門店、品牌推廣三模型。
80年代成立的品牌，從運營側看董事長下面一般設定“品牌管理中心”“門店管理部”，或“網絡中心”等。
90年代末崛起組織通常分為不同產品事業部，或“大增長中心”“客户中心”等；他們彼此協同模式是什麼樣呢？
品牌中心承擔營銷、策劃、市場、視覺、培訓等工作；門店管理一般處理“招商加盟、直營體系”方面，大增長主要聚焦兩端運營協同或者新渠道的營銷等工作。
這類型組織早已不適合數字化時代，建立私域更不知放在哪個版塊；據此私域改造全鏈路是一把手工程。
首先老闆可以從各大部門領導下手（商品運營、產品開發、市場推廣、銷售支持、供應鏈、門店管理）組成項目組呈扁平化結構，分為決策和執行層，這樣可高度咬合，快速協同。
其次定目標並強化流程改造，如階段週期內先打通導購層企業微信的使用，實現多少數字增長；或小程序實現千店千面、滿足各門店線上交易達到多少銷售額。
當KPI達成一致時盤活資源，各節點落地到活動部署上，圍繞各種節日促銷，圍繞用户需求盤活各項能力，若不想大動干戈周大生是不錯的案例。
CRM負責人帶隊引入企業微信、雲門店（小程序商城）、零售端POS並將其置於公司的後台系統SAP ERP，然後圍繞運營做導購SOP，強滲透。
以往珠寶行業客服中心承擔線上電話溝通的工作，後來也會利用微信來沉澱部分售後用户。
其實除導購外他們是離用户最近的部門，那麼從客服中心改造下手也是不錯選擇；通過客服引入“企業微信”並建立導購朋友圈溝通SOP，跑通小程序交易模型。
進而配置活動營銷人員上游與市場推廣、小程序運營、新媒體等部門拉通；下游與門店管理部打通，直接可觸達終端導購。
這種流程猶如蓄水池，先找到撬動用户的窪地，然後結合整體營銷大目標出發，把公司客服的SOP直接複製給終端門店的導購使用，我認為是加盟商業態做私域的最佳選擇。
五、總結一下很多時候珠寶品牌做私域會常常陷入「直營門店」經營誤區，認為總部要緊抓流量強化運營，並不能這樣。
從長遠看，以加盟商為中心，總部為其提供小程序（交易、直播）空間場景和導購SOP相關的工具，加上合理的培訓，這三輪驅動或許是長遠發展的突破口。
#專欄作家#王智遠，公眾號：王智遠，暢銷書《複利思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。互聯網學者，左手科技互聯網，右手個體認知成長。
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