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學員的提問：我想知道當時老張做政委的時候具體做哪些事情，大框架和小細節。老張做政委的時候季度計劃和月度計劃及每天工作安排。
歐德張答疑：在回答這個問題的時候我做了很長時間的回憶。我在做阿里廣東大區大政委的時候，都做了哪些事情，可能不一定是組織上給我的安排或明確的指令。
因為哪怕是阿里這樣一家對政委文化和體系落地比較卓越的公司而言，它在這一塊上面也並沒有那麼規範化，標準化和框架化，但是大概的方向是有的。所以我只能把我的一些理解和當時我做的一些事跟你做分享。
這裏我説的政委指的具備一定層級的政委或者是具備政委團隊的管理者。大框架上，主要聚焦在三個方面：一是業務，二是組織和人，三是關於文化。
這是我做的第一件最重要的事情。如果沒有業務目標，政委會不知道做什麼事情。政委是從人看回到所有事情，往往有的業務經理是從事情看回到人。這是非常左右平衡的兩股力量。
有的時候當我們深陷其中一件事情的時候，往往我們很難去運用好這兩股力量，我們需要通過團隊成員的組合來完成。所以政委的角色是從人看回事，但是看回之後，它的基礎和前提是什麼呢，是目標！
我們是基於目標來做事情。而不是就業務談業務，就文化談文化，就組織談組織，這是大錯特錯的。
2.業務目標是非常實實在在的數字層面的部分，文化中有兩句重要的話：把實的東西做虛了，或者把虛的東西做實了。當你瞭解完整個業務目標和業務制定的來龍去脈之後，你要做的事情就是如何把業務目標做虛。
意思是，我要達成業務目標的2000萬，5000萬，一個億，對於我們組織和團隊的意義又是什麼？
當年我們在廣東有提出一個把業務目標做虛的口號，前面十年我們看浙江的成長和發展，但未來十年我們是看廣東的！所以當時我們提出的口號叫做“粵十年，越天下”。
這句口號的背後，是實實在在的業務目標和數據去支撐到它的，但那個實實在在的業務目標和數字本身很難讓人提神，所以我們要把業務目標做虛，讓數字呈現出一個右半腦的思考，呈現為一個朗朗上口的口號。
所以這就是非常重要的實事虛做。而在這個過程中去提煉達成業績目標所做的感人事蹟，是政委需要做的。
所以我會去搜集每一個區域，團隊，部門今年非常重要的，可衡量的業務指標是什麼，同時我們需要他們制定一個相對來説是虛擬的口號，實的虛的都需要，這是第二件事。
3.根據各個業務目標完成的重要節點，來制定大小型活動的推進。
當目標最後達成的時候，我們一定會有各個業務完成的節點。
舉個例子，以前我們會説3，6，9，12月我們需要完成一個頂峯的業績目標，那這個就是時間節點。
比如説“我們下半年的業績目標是要上半年的兩倍或三倍；我們要讓雙十一成為全年業績的最高峯，達成日常最高峯的五倍或十倍”這些就是我們的業務節點。
所以當我們把實現業務的達成的可衡量指標放到時間排期裏的時候，我們就可以開始制定各種大型或小型活動的推進。
比如啓動大會，我們是要做雙十一很高業績的突破的，這裏面我們需要大家把很多的情感，目標，承擔，感恩，坦誠全部放進來，所以這個會需要大火猛炒，需要全員非常投入，激情四射的啓動大會，這個時間點我們要定好。
又比如每年年初，我們要制定一個全年的啓動大會。以前阿里有個“kick off”,有一個瘋狂的奶牛之夜，這個是政委一開始根據全年的業務節點完成的時間去放入的部分。
當然除了大火猛炒外，還要有温火慢燉，温火慢燉是指每個月的小啓動。每個月都打大仗將沒有大仗，每個月都打雞血將沒有雞血，每個月做激勵將沒有激勵。我們帶領的是活生生的，帶有人性温度的一羣人，而不是一羣機器。人一定有疲倦感和懈怠感，所以我們不能一直是大火猛炒，還需要温火慢燉。
我們每個月的小啓動，每個月和每個季度的團建活動是什麼，在哪個階段我們需要做一次彼此坦誠的裸心會，什麼時候我們可能需要做一次情感銀行的儲存，這些都是我們需要放到時間節點裏面去的。
1.圍繞業績目標進行組織架構的梳理和hire count的制定，每個月做離職分析和人效分析。
經常有學員問我，老張我們最近人員流失很厲害但不知道原因是什麼。我通常會讓他先做一個離職分析，是一個月內很快離職，還是三個月內，半年，一年內或者是三年或更長時間。這裏面的原因是不同的。
如果經常有進公司一個月馬上離職的，很可能是HR招聘渠道和前期溝通問題；如果是進公司三個月內離開的，很可能是對產品和上級管理者沒有信心；如果三個月到一年之間，最大的問題是管理者授權激勵和輔導的能力不夠；如果是進公司一年到三年內離職員工很多，是成長空間的問題；三年以上，則是文化，或者整個公司對於晉升等各方面成長的餘地和潛力不匹配。
有這個離職分析，才可以確定各方面的抓手和要做的事情是到底是什麼。
關於做人效的分析：按照入職時間，三年以內的人他的人效是如何的，一年以內的人效如何，因為這樣才可以非常清晰的看到，針對哪些羣體制定相應的培訓計劃。
如果是三年以內的人，他的人效很低，而如果給到他的是關於業務知識模塊成長的培訓，或許就沒有匹配到他真正的需要。
如果三年以上的人，普遍人效偏低的話，往往是他們對於三年陳員工的薪酬體系以及他們對組織的相信這個部分出問題了。那麼我可能要打強他們的心力，打強他們對於組織相信的力量。我們要去看員工的薪酬體系是不是有問題，這是一個可以指引我們在這件事上有所作為的重要指標。
很多人會説，HR好像是一個軟指標去實現的部門，好像很難對我的具體行動給出切實可行的方法。其實不然，剛才我舉的離職分析和人效分析，你完全可以根據這兩個分析匹配到相應團隊，幫助其進行團隊成長部分的工作。
2.關注非權力影響力的人羣。
也就是我們所説的民間領袖。
你一定要清楚的是，非權力影響力的員工往往擁有良好的羣眾基礎，同時他們對於團隊和某個區域都會有很強的導向性行為，雖然這些人此時不在權力的位置上，但他可能是未來權力的擁有者和潛在的管理者，也可能是他安於現在的工作。
這些人的影響力很多時候甚至是超過權力位置上的人的。所以我以前經常會跟這些非權力影響力的人羣做好情感銀行儲蓄和溝通，在平時的走動式管理和現場管理時經常找他們聊聊天 ，吃吃飯，你在這裏的做的事情，很有可能幫助真正權力的擁有者，降低他的管理成本，降低他在面對整個公司的制度政策落地時遇到的阻力。
3.做好管理幹部的培養機制。
這個每家企業的情況不同。我們以前會做潛在基層幹部的訓練營；現在的管理幹部培養；潛在的經理人羣培養。
第一 高壓線觸犯的宣導。
在企業裏面，一定要有邊界和高壓線。這是價值觀的重要組成部分，很多同學理解的價值觀只是揚善的部分，這還不夠。價值觀不僅要揚善，還有懲惡，這才是廣義價值觀的全部！
還有就是要做好標杆人物的包裝，對於員工而言很簡單，對文化的感知來自幾方面，你招了誰，辭退了誰，獎勵了誰，晉升了誰，懲罰了誰。這是員工切切實實看到的關於文化的部分，實實在在不虛擬。
第二 關於文化的部分：故事，故事，永遠是故事。
故事是有靈魂的證據，你跟員工一直講價值觀，慢慢會變成陳詞濫調，很多員工會不願意聽了，所以我們要講故事。你很難告訴他，我們應該做什麼，但你可以告訴他別人正在做什麼。
第三 不斷地講，不斷地講，不斷地講。
就是這麼簡單。作為大政委，首先要做一個首席解釋官。你每一次出現都是在做公司的願景，使命，價值觀，標杆人物，企業文化的解釋。然後要做首席激勵官，即每次出現在任何一個員工面前，你都是在做激勵。第三做好首席教育官，不斷幫助員工成長。
所以最後我總結來説，目標是由遠及近的，如果你回頭去看自己走過的每一天，你一定要把最多時間放到員工成長方面。往往越是卓越的領導者，放在員工成長和培訓上的時間就會越多。
以上，是我擔任政委期間大框架的安排。
9月11日週五下午
HRC社羣邀請前阿里巴巴人力資源總監、國際化項目大政委
現順豐快運 首席人才官
劉女士
和大家一起探討學習《後疫情時代HRBP如何賦能業務增值》
注：本次活動為公益沙龍，不收取任何費用。
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