張勇表示：“此次計劃的退休目的是為了給公司的持續發展和高級管理團隊的遠期計劃提前推行人才儲備和鍛鍊。”
外界對於海底撈成功的普遍認知是，海底撈能成功有兩大關鍵要素。一是擁有包含供應鏈等在內的優質閉環系統，這是海底撈超額利潤的來源；二是海底撈對人才的培養，通過制度充分發揮員工的積極主動性。
在海底撈的三大目標中，“將海底撈開向全國”只能排到第三位，而“創造一個公平公正的工作環境”“致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前兩位，這也是海底撈價值觀的體現。
成立伊始，海底撈培養人是建立在師徒制傳幫帶的基礎上，比如張勇就是楊曉麗的徒弟，當前海底撈大部分的管理骨幹都是通過這種方式培養出來的。
師徒制的有點就是能夠傳神，但其天然的弊端就是容易走形，並不是每個徒弟都能青出於藍而勝於藍，假設每個人都能學到師傅的90%，那麼五代之後，那個徒弟就只能學到59%了。
麥當勞等全球連鎖店擁有詳細的流程與制度，哪怕完全是“小白”，經過較短時間的培訓，也能立馬上手。
隨着海底撈的擴張，對管理人才的需求越來越大，那如何選拔出有潛質的管理人才，這也在考驗着海底撈管理層的智慧。
因此之後的海底撈實行了升遷考，與師徒制相比，這種方式相對而言更為可觀，且可以大規模選拔和培養幹部。
如今為了培養接班人，海底撈又別出心裁的推出了“積分制”。張勇提到：“海底撈去年10月對家族長以上幹部收入實施限高制度。在這一制度下，只有這些新的工作才會帶來額外的、不菲的收入。在海底撈，幹一份新的工作，會獲得相應積分。海底撈乾部晉升會直接從從積分最高的幾人中擇優選取。”
松下幸之助有句膾炙人口的名言：“在出產品之前出人才”，海底撈的人才培養體系或許也正驗證了這句話。
