豔姐説
2018年後，房地產進入調整期，“3年週期説”開始失效，中小房企破產的新聞不絕於耳，萬科也提醒大家要“活下去”，2020年開局的疫情更是雪上加霜。
這個時代，永遠不變的就是變。
但問題是，我們到底要怎麼變？如何才能尋找這個時代房地產人的方向感？
在最近一次易居沃頓PMBA第九期課題發佈公開課上，珠江投資集團總裁王晞，分享了關於房企成功的10個指標、房企掌舵人智慧密碼等乾貨內容，直接犀利，一針見血。
內容雖然不多，但足以引發我們很多對這個行業未來進化方向的深度思考。豔姐整理出精華部分，和大家分享。
01
鉅變之下要思考的3個問題
在目前的行業變局下，地產人要先思考三個問題：
第一個問題，賠本的買賣幹不幹？
第二個問題，恐龍是怎樣滅絕的？
我們要嚴重思考這兩個問題到底和房地產的關係有多大。
如今很多負利潤、燒錢的互聯網隨處可見，不只是互聯網，很多新概念的公司都在燒錢，包括滴滴，摩拜等等。
但作為傳統的重資產的房地產開發領域，又是為了什麼而燒錢？
如今“麪包”已經比“麪粉”的價格高不了多少，麪粉非常貴了，大家還是一味去搶地，很多地算不過來賬，但還要燒錢拿地，這是為什麼？
恐龍曾經是不可一世的地球霸主，但它成為霸主是因為它夠大，還是它夠強？還是它一直處在食物鏈的頂端？
在外部環境急劇變化的時候，到底是適者生存還是強者生存？地產人應該思考現在的處境，到底該何去何從。
我們目前所處的金融時代的房地產特徵是什麼？
找錢，找地，再找錢，週而復始不斷的下去，這是它的典型特徵。
可如今房企規模越來越大，利潤越來越少。
行業變化頻率越來越快，企業發展的道路越走越窄，大家都在拼一樣東西，就是規模，規模背後的邏輯又是什麼？
我們不是為了盈利而存在，房地產是需要現金流續命，這個是我們行業面臨的特點。
和恐龍相比是殊途同歸。
第三個問題：怎樣修煉，才能成為公司的掌舵人？這個是一個很重要的話題。
02
房企的10大“體檢指標”
現在整個市場在惡化，企業要因時而變的時候，我們要研究戰略方向、經營策略，投資結構，組織管理等。
以下所有的10個問題能夠做好，就是一家優秀的企業。一個職業經理人，能夠深度掌握這一切，就能知道自己的處境和企業的處境。
第一，公司去年銷售額是多少？
第二，公司的業務在持續增長嗎？業務前景足夠好嗎？哪些業務指標在增長，哪些在下降？
比如商業的變化、寫字樓的變化，甚至未來共享辦公可能出現的情況，整個行業的格局未來都會發生變化，不會一味地在某一方面持續向好。
第三，公司的利潤率是多少？是上升還是下降？還是保持穩定？
第四，公司的利潤率和行業平均水平相比又如何？和競爭對手相比又如何？和其他的新興行業相比呢？是不是房地產就是最好的買賣？
第五，公司的存貨週轉率如何？資產週轉率如何？
第六，公司的資產收益率是多少？
第七，公司的現金是淨流入？是增加了還是減少了？
top房企的現金流是負的，他們把現金拿去做什麼了？在什麼時點幹了什麼？這是很重要的把握，投資的時候重要的是時點，這個比什麼都重要。
第八，公司的負債率、有息負債率、淨負債率、短期負債率、長期負債率、資本成本率分別是多少？
優秀房企的資產負債率已經非常低了，像萬科、中海，淨負債率也就百分之二三十左右，優秀的房地產企業已經和普通房企拉開了很大的距離。
自從2018年後房地產進入一個橫盤階段，利潤率每年1個點下滑，當下整個市場毛利率在25%左右，淨利率個位數低得可憐，所以調整期或下行期，高負債將會在未來市場下很糟糕！
第九，公司在競爭中和發展中是處於上升期、平穩期，還是危機四伏？壓力是來自外部的環境，還是內部的能力？
第十，描述一下貴公司的發展戰略，競爭優勢在哪裏？規模份額、獲利能力，品牌影響，融資渠道，運營管控，成本控制，營銷能力等等。
這些和同行相比，他們有唯一性，獨特性和排他性嗎？
03
房企掌舵人的10個智慧密碼
掌舵人怎麼培養成的？他們商業智慧密碼是什麼？同樣也是10個：
第一，認知企業發展的真相，不是賺錢，而是實現價值創造。
管理價值就等於管理未來。在這裏有三個公式，杜邦公式、規模與質量的生產函數、價值關鍵因素模型。
我們過去遵循的杜邦公式，來推進房地產行業的變化，但是企業有問題，不是一個單一的公式可以解決的。
要更多的公式、工具、模型來促成企業未來的走向，於是有了規模和質量的生產函數模型。
在2015年後，這個函數就應驗了，很多追求高週轉的企業，追求規模的企業出現了質量問題，品質問題，這也給整個行業帶來了反思。
很多的模型給我們，促成我們新的整個戰略管控體系，整個戰略發展的發現，不是靠一個單一的模型。
第二，我們必須要掌握通用的語言，讀懂企業運行的儀表盤。
在這個儀表盤裏面哪些指標是、要關心的，什麼東西要實時提醒，比如説不能過高，不能出問題，比如週轉率、收益率等？我們的核心指標是什麼？
第三，我們必須深入企業的戰略，用全局的視角審視企業的競爭優勢和發展路徑。
你不懂企業戰略，可能只能做眼前的事情，目標和戰略匹配嗎？是否適合企業的自身的發展和市場的環境？是差異化的戰略還是低成本的戰略？我們是用的什麼戰略？針對戰略，你所在的部門要如何實現戰略落地？
第四，一定要打破藩籬，跳出自有固有的職能豎井，要拋開自己的優勢，把自己部門的業績做到最好，不代表公司的價值最大化。
特別出現在審批流程裏，從部門角度來説就是要卡你，這個事情就是不能批，你有沒有想過從整個戰略上來看對不對？
同時我們要特別警惕經驗主義的單向度思維和決策，我們是管理人，我們決策對公司項目的發展是有至關重要的作用。我們更不要樹立自己的山頭和部門或者是個人的保護主義。
第五，跳出自己熟悉的領域，培養跨界的能力。一定要換位思考，我們一定要輪崗學習。
房地產是一個很綜合的業務體，玩的就是資源整合，整個資源整合是房地產最大的特徵，沒有一個東西是你的，你要從社會上採購，用社會的資源幫你做事，我們乾的事情就是整合商，就是做的資源整合，總有你不懂的領域。
投資是整個行業發展的關鍵，我們現在看到還有一個就是整個投後運營管理決定了項目的成敗，這是它的關鍵。也就是説你可能拿對地了，也可能把一個好項目做砸了。
第六，一定要化繁為簡，用好儀表盤和關鍵節點，建立運營管理框架。尤其是職業經理人，運營管理變得非常的重要，不懂運營管理就像駕駛一輛沒有方向盤的汽車，很危險。
而後台管理不是很好玩的，如果找到規律就不難，任何的企業一定有它的密碼，這些密碼在哪？在幾個商業模型裏面，在資產負債表裏。
統籌是一門大學問，一定是落到數據，我們要化繁為簡，抓住關鍵。只有這樣我們才能做到高度精準的決策，在亂軍中取上將的頭顱。
第七，要學會溝通，建立良好有效的溝通渠道。我們要整合資源，不要單打獨鬥，我們要通過有效的溝通，把身邊人的價值發揮最大，不是自己一個人幹。領導的力量是把周邊的人發揮起來，我們是領導者，也是同儕教練。
第八，領導力的培養也是非常關鍵，要樹立自己獨特的領導力風格，建立能力各異，缺位互補的管理團隊，才是最好的團隊。
我不能説這個人性格太迥異，就不要了，其實可能一個和你性格相反的人是團隊裏最好的補充。
第九，要用非組織和軟實力來組織管理團隊。在一個組織中間，我們往往看到非組織的力量往往有的時候比組織的力量來的更強大，我們不是説拉山頭，是要建立一個更好的生態圈。
在易居沃頓，丁祖昱建立的生態圈就是一個跑步圈，他把這個圈擴到很大，擴到行業的圈子，非組織力量是打破部門牆一個最好的工具，軟實力和企業文化是團結一切可以團結力量的核心力量。
最後，請大家都到易居沃頓來上課，充電，最重要不是這個，是混圈子，因為多看看外面的世界，不要被多變的環境拋棄，多和同行交流，總有比你高明的人在你左右，也讓別人認識你，瞭解你，改變你。
在此次易居沃頓PMBA第九期課題發佈公開課上，還有多為大咖和大家分享了精彩觀點：
丁長峯談商業
“報復性消費不會來，不要心存幻想”
萬科企業集團高級副總裁、冰雪事業部CEO丁長峯以數據為引，描繪出疫情下各業態的恢復地圖，總結出經營性不動產的幾大變與不變。
疫情成為了新的歷史分水嶺，商業地產、共享辦公、長租公寓、度假酒店、特色小鎮都遭到重創。但對房企來説，依舊有利可為，房企要抓出後疫情時代的機會點和變革點：
傳統辦公市場的問題根本上是供需帶來的問題，並非疫情影響。因為供應在增加，需求在縮小，中間的差距在不斷擴大，疫情只是加速了這個變化。
目前恢復最快的業態是奢侈品，現在已經恢復到了120%，這其中有三點原因：一是出口轉內銷的效應；第二，年輕一代成為奢侈品銷售的主力軍；三是高淨值人羣受疫情的影響，消費力比較小，回彈比較容易。
共享辦公未來有三點趨勢：一是從重資產向輕資產轉移；二是行業集中度會越來越高，估計今年90%的共享辦公活不下去，最終行業只剩下第一第二；三是生存和盈利模式將會受到整個辦公市場的挑戰。
未來酒店行業會有三個方面的變化，一是對衞生、環境更重視；二是產品品質化、個性更凸顯；三是大數據、人工智能等為代表的人機結合的場景更加豐富。
報復性消費不會出現，不能把憧憬變成經營的預測。事實上，目前除了奢侈品出現了報復性的反彈，其他行業大概率不會出現，所以不要心存幻想。
吳建斌聊財務
“沒有5000億，就不要想着轉型”
一個企業最終的目的是什麼？陽光城集團股份有限公司執行副總裁吳建斌提出，就是為資產負債表奮鬥，所有的CEO、CFO，COO、CIO都在為了資產負債表奮鬥。
一個龐大的綜合性企業，資產負債表有幾十頁，項目冗雜，而當把它簡化為一句話，就會發現其實資產負債表就是融資等於投資。
資產負債表到底有多重要？如何看待投資與融資的關係？中國房地產到下半場了嗎？吳建斌用親身經歷給出了答案：
對房企來講，投資與融資同等重要。從另外一個角度來説，一個企業最終的目的就是為資產負債表奮鬥，所有的行為最後的落腳點都是歸到資產負債表。資產負債表即融資等於投資，投資離不開融資，融資為投資而生。
該不該多元化？如果一個房企年銷售規模帶來的現金迴流有5000億以上，那一定要拿一部分錢做別的行業，但如果你的企業沒有到5000億，那就老老實實做房地產。
房地產下半場的概念並不存在，沒有所謂的拐點之稱，房地產行業永遠都是一個全場運動。這個行業應該往三十年後看，而不是看明天，三年五年中出現的小擺點太正常不過了。
投資對房企的影響非常大，不同的投資策略，不同的投資動作，不同的投資計算標準，都決定投資如何運行。而無論最後如何投資，反應在資產負債表上就是看是否給公司帶來了新的價值創造，如果沒有，支撐投資進一步擴張就要靠融資。