“刀剪第一股”張小泉上市，10元剪刀撐起超50億市值

歷時一年時間，400歲的老字號張小泉終於登陸創業板，成為A股市場上的“刀剪第一股”。

觀潮新消費9月6日消息，張小泉今日創業板上市，開盤價29.8元/股，盤中漲幅一度超過450%。截止今日收盤，張小泉每股報收34.09元，總市值超53.18億元。

不似當下資本簇擁的互聯網新消費企業，老字號的上市顯得尤為難得。

據商務部統計數據顯示，目前被認定的中華老字號共有1128家，但其中只有10%蓬勃發展，大部分都出現了經營危機。九成的老字號企業缺乏核心競爭力。體制束縛、生產手段落後、營銷水平低、經營成本上升、品牌意識不強都是發展中普遍存在的問題。

就已經上市的老字號來説，除部分市值較高的酒企、藥企之外，大部分飲料、餐飲行業的老字號企業均面臨業績下滑的困境，“老字號”概念板塊兩極分化嚴重。

其實單從上市目的來看，老字號與新消費企業的訴求並無本質不同，即藉助資本力量提升品牌支撐力、增強人才吸引力，為企業的長期成長性加註籌碼。

在傳統產業輿論影響力式微的背景下，張小泉的上市，對其自身和其他站在資本市場門口的老字號企業來講，都註定是極為重要的時刻。

繼東阿阿膠的“水煮驢皮”、狗不理的“天價包子”被消費者厭棄之後，對老字號企業的牴觸感似乎已經逐漸蔓延到了二級市場，尤其是在那些慘不忍睹的財務報表發佈之後。

典型的“反面教材”是百年老店全聚德。

自2017年以來，全聚德的營收、淨利潤已經連續4年“雙降”。2020年財報顯示，公司營業收入為7.83億元，較2019年數據腰斬，成為全聚德開店以來的首次虧損。2021年上半年，全聚德的淨利潤變動幅度將達到71.87%，錄得虧損4175萬元。

在老字號企業普遍陷入“因循守舊”的怪圈，財務指標“跌跌不休”的背景下，張小泉的財務數據反而穩得令人驚歎。

招股書顯示，張小泉2018-2020年的營業收入分別為4.1億元、4.84億元和5.72億元，營業收入複合增長率為18.13%。而同期淨利潤分別為4380.85萬元、7230.07萬元和7721.60萬元，淨利潤複合增長率為32.76%。

今年上半年，張小泉實現營業收入3.3億元，同比去年同期增長31.72%，淨利潤錄得4425.35萬元，同比增長高達34.86%。

除去良好的財務基本盤，張小泉還擁有相對健康的營收結構。

招股書顯示，張小泉的主營業務分為剪具、刀具、套刀剪組合、其他生活家居用品四類。根據2020年數據，上述四類業務的營收佔比分別為29.09%、25.08%、26.43%和19.4%，分佈相對均衡。

事實上，以上四類業務的經營指標變化，也一定程度上折射出張小泉的基礎商業模式和發展趨勢。

根據招股書數據，2018-2020年，公司主要產品平均單價分別為11.81元、12.55元及12.88元。10元左右的定價，基本符合張小泉大眾消費品的身份認知。

且按照2019年的數據計算，張小泉刀剪的毛利率分別為45.18％、42.68％，高於同期知名廚具企業愛仕達、蘇泊爾的毛利率。從銷售情況來看，2019年張小泉的剪具銷量為2706萬把，刀具為510萬把，套刀剪組合178萬套，收入共計4億元。

“10元刀剪、4億營收”。截止目前，張小泉主要依靠大規模生產走量的形式，支撐起企業營收的基本盤。

值得注意的是，與互聯網新消費公司“流血上市”的“主旋律”不同，賬目豐盈、債務清晰的張小泉並不差錢。

招股書顯示，截至2019年末，張小泉的貨幣資金高達1.53億元，同比增長19.53%。2020年2月，張小泉合計現金分紅達3510萬元，這幾乎頂得上2019年公司經營利潤的一半。

此外，截止2019年末，張小泉的資產負債率僅為24.2%，遠低於可比上市公司57.54%的平均值。

不同於在退市邊緣掙扎的全聚德們，當下市場在張小泉的身上全然看不到“老字號”的困境，傳統反倒成了它最有力的支撐，讓創造和革新有根可循。對傳統品牌最大的歌頌，無外乎如此。

箇中機巧，或許要脱離紙面上的財務和業務視角，轉而向張小泉“400年老店”的緣起中去尋找。

浸潤了華夏文明的中華老字號，總帶着獨一份的生動氣韻。

張小泉的歷史可以追溯到明朝萬曆年間，其前身是剪刀匠人張思佳在徽州黟縣開設的一家叫“張大隆”的剪刀鋪。

據記載，當時市面上主流的剪刀多是用銅和生鐵打製而成。而張思佳卻破天荒的將龍泉寶劍的鑄造工藝引入剪刀製作之中，一舉開創了獨具特色的“嵌鋼”工藝。

精鋼與生鐵強度自然不可同日而語。“刀劍合璧”的張大隆剪刀不僅鋒利耐用，還在精良的拋光工藝下愈顯光彩照人。在酒香不怕巷子深的時代，張大隆剪刀很快成了當時城中的金字招牌。

只不過再樸素的商業環境也免不了摻雜人性的參差。伴隨“張大隆”的行銷，良莠不齊的仿冒品開始層出不窮，以至於正牌的“張大隆”剪刀口碑遭遇了斷崖式的下滑。

在這樁原始的知識產權糾紛中，張思佳的兒子張小泉挺身而出。1628年，張小泉正式從父親手中接過當時已經遷至杭州的“張大隆”，並在接管店務之日毅然將“張大隆”改成自己的名字，“張小泉”品牌由此確立。

此後百餘年，世代傳承的張小泉一度成為宮廷御剪，甚至走出國門，閃耀了最後的封建年代；並最終和大多數老字號一樣，不得不在洶湧的近代史中保持緘默，直到新中國成立。

1956年，根脈未斷的張小泉迎來了時運。

當年3月5日，毛澤東主席在《加快手工業的社會主義改造》工作彙報會上提出，“手工業中許多好東西，不要搞掉了。王麻子、張小泉的刀剪一萬年也不要搞掉。”藉此契機，“杭州張小泉剪刀廠”宣告成立，這也是張小泉工業化生產的發端。

90年代，伴隨改革開放進入衝刺期，在計劃經濟時期被“點名”，並在政府扶持下得以恢復的張小泉，很快迎來了民營資本蜂擁而至的市場經濟時期。自由競爭的時代啓幕，企業被允許放開手腳的同時，也不得不學會“獨立行走”。

私有化的張小泉在最初也走得並不順利。

彼時，各行各業都因為民營資本的進駐而變得愈發活躍、營銷方式也趨向現代化，可惜國企包袱繁重的張小泉卻沒有在劇變中及時追上日新月異的經營節奏。競爭優勢和經營效益疾速流失、萎縮，張小泉隨即陷入復興道路上的至暗時刻。

恰逢又一個命運的分水嶺，張小泉遇到了富春控股集團。

2007年11月，富春控股集團與張小泉正式簽訂《增資擴股協議》，張小泉進入全新的發展階段：一個從整體團隊、技術研發、營銷渠道到底層管理制度全面革新的發展階段。

在富春控股集團的操盤下，張小泉從組織變革入手，以現代化的管理理念逐漸扭轉國企隊伍老齡化、家族化的流弊；與此同時，富春控股集團亦通過建立研發中心，在整理、收復優勢技術的同時，引領張小泉在技術、產品、品牌層面的迭代升級。

除此之外，富春控股集團還與時俱進廣開渠道，通過線上線下並舉的方式提升產品的面市率。

張小泉在8月3日的上市路演環節中透露，公司目前線上銷售已經佔據整體銷售額的一半左右，其中，剪具在線上銷售長期排行第一，刀具在線上銷售長期排名前三。

所有的老字號都不乏精彩的故事，但老字號不可能僅憑故事在現代的商業社會存活。如今從“字號”向“企業”成功轉型的張小泉，早已與從前不同。

但顯然不是所有老字號都能如張小泉般幸運，其中最令人扼腕的莫過於曾與張小泉齊名的“北派”刀剪老字號“王麻子。

同樣悠久的歷史、同樣被列入新中國老字號的復興名冊，王麻子剪刀卻最終在90年代的市場經濟洪流中迷失了方向。1995年，王麻子剪刀廠曾與北京市文教器材廠等10多家單位聯合成立了“王麻子工貿集團公司”，只不過這次重組並沒能挽救企業的頹勢。

繼聯營當年虧損100多萬元後，王麻子始終沒能掙脱虧損漩渦。而後，王麻子接連改革、易主、更名，但因缺乏連續且系統的措施，王麻子最終沒能迎來複興的奇點。

結局不難想象。沒有先進管理策略打輔助，王麻子只能以美好精神寄託的形態，禁錮於螺螄殼大小的商業道場。從2001年開始，王麻子剪刀廠宣告停產，並在2002年5月底向北京市昌平區人民法院正式提出破產申請。破產之日，王麻子剪刀廠身上的資產負債率已經累加至216.6%。

就在王麻子淪落為一個被商業史封塵的商標時，張小泉已經以一家成熟企業的體面姿態登陸資本市場。

同源不同命，不免惹人唏噓。

事實上，任何一家剛上市的企業都處在其生命週期的高光時刻，對於擁有相當國民度和產品質量的張小泉來説，其財務數據也並非市場擔心的重點。

相比“成熟公司”張小泉清晰的當下，投資者們或許更關心“傳統產業”張小泉未知的未來。

綜合公開信息來看，當前市場先入為主的判斷無非有兩點：

一是張小泉的產品技術含量不高，有限的發明專利和每年不超過5%的研發投入，不足以為公司建立深厚的行業競爭壁壘；

二是剪具、刀具本質上屬於耐用品，質量越好意味着產品的更換頻次越低，市場需求越受限。在中小企業扎堆的競爭背景下，張小泉極速擴張的產能或難以被市場消化。

招股書數據顯示，2018-2020年，張小泉的存貨賬面價值分別為8152萬、1.12億元及1.08億元。2020年的存貨餘額佔其當期流動資產的30.99%，其庫存商品賬面餘額為8015.87萬元，同比增長了12.16%。

庫存商品的餘額增速既高於庫存整體的積累速度，也高於銷售收入增長的速度。

簡而言之，存量端，張小泉需要維持產品的技術創新力；增量端，張小泉需要挖掘需求的多樣性。非理性的資本市場在期待張小泉講出更多故事。

針對投資者的疑慮，張小泉股份有限公司總經理夏乾良在接受觀潮新消費（ID：TideSight）獨家採訪時給出了自己的答案。

從產品創新角度來講，如今很多稀鬆平常的刀剪品類，實則都凝聚着張小泉開創性的貢獻。“廚房剪”就是一個頗有説服力的案例。

夏乾良介紹，5-8年前國內大部分人還不知道什麼是廚房剪，“一把合金剪用來拆快遞、殺魚、剪指甲”還是普遍情況。於是，打造一把專用剪刀服務廚房的想法在張小泉內部誕生了。

為了弄清楚什麼樣的剪刀適用於廚房，張小泉的研發團隊經過無數實驗得出結論，“那應該是一把能剪斷雞翅的剪刀”。

圍繞這個目標，團隊打磨出一把一邊光刃用來切割，一邊鋸齒用來固定食材的剪刀。後來經過改良，這把剪刀甚至可以拆卸為兩片獨立刀片，光刃的一片用做開瓶器，鋸齒片用來刮魚鱗，這便是如今風靡華東六省一市的廚房剪。

類似的案例還有很多，比如適合剪皮革、紙板，後來被延伸至園林場景的張小泉“電剪刀”。據介紹，這款產品使用效率高且續航時間長，一經面市就迅速佔領市場。

“你要説這個東西沒有科技含量我不認，因為即便是在世界範圍內，做電剪刀的廠家也是鳳毛麟角的，這就是技術上的突破。”夏乾良表示。

而對於市場空間見頂的觀點，夏乾良直言，張小泉還遠遠沒有達到一般消費者和觀察家所認為的佔有率到頭的程度。

根據市場調研，中國刀剪行業產值規模巨大，且尚未出現市佔率處於絕對優勢的巨頭企業，整個行業呈現出高度離散狀態。

換言之，市場廣闊是行業的客觀現實，增量見頂一定程度上是外行的誤解。這也是張小泉積極拓展產能的重要原因。

張小泉在招股書中表明，現階段生產模式除了自主生產之外，更多的來源於OEM代工生產。2018-2020年上半年，張小泉的產量分別為933萬、985萬、978萬，OEM產量分別為3039萬、2981萬、3301萬。

也就是説，報告期內，張小泉OEM生產的產量分別為自產產量的3.26倍、3.02倍及3.37倍。

張小泉曾對此表示，“公司處於快速發展階段，產能無法滿足銷量持續增長的情形。通過外協加工的方式，滿足下游市場不斷增長的需求，提升市場份額和知名度。”

此外，募資用途也在佐證着張小泉對市場空間的樂觀預期。

張小泉本次上市募集資金共計2.05億元，主要投向張小泉陽江刀剪智能製造中心項目、企業管理信息化改造項目及補充流動資金。

如今的張小泉有着一家現代消費集團的野望，而不是僅僅作為一張復古又精美的名片，在信息繭房中良性存續。

張小泉的蝶變賴於緊跟時代的傳承，以及在傳承中不破不立的勇氣。在脱虛向實的主旋律下，今天的張小泉還擁有着更多遠航的籌碼。

招股書披露，張小泉營收結構中的“其他生活家居用品”一項增長迅猛。2019年，張小泉該部分業務的毛利率高達53.03％，居四類業務毛利率數值之首，也是張小泉成長性最好的業務板塊。

根據招股書，該部分業務主要包括用於個人美容護理使用的工具，如指甲剪、美容包、美髮剪等；廚具，如鍋、碗、盤、碟等；家庭日常使用的非切削、剪切類的生活家居用品等。

夏乾良透露，“場景”是張小泉產品多元化的根本邏輯。

張小泉原來的產品研發遵循的是極致產品理論。“我們一直在考慮刀怎麼磨才能更快，但當一把鋒利度為60的刀已經可以應對大多數需求的時候，再把鋒利度提升到100沒有任何意義。

於是，“場景”成了掙脱框架的突破口。

“我們應該更關心買了張小泉菜刀的消費者能不能再買我們的剪刀、筷子，原因是這些器物的場景都在廚房裏。所以後來我們就提出了消費場景研究戰略，為張小泉圈定了廚房、客廳、陽台、梳妝枱等相對重要的消費場景。”

藉助品類擴充，張小泉目前已發展成為一家集設計、研發、生產、銷售和服務於一體的現代生活五金用品製造企業，並不斷向由新人羣、新場景構成的新消費市場迅速延伸。

除此之外，“出海”也是張小泉重點關注的業務增長點之一。

夏乾良介紹稱，張小泉目前已經大量啓用90後、00後的年輕人去做海外業務創新。報告期內張小泉公司的直接出口銷售額已經從2018年的139.69萬元，上漲到2020年的698.33萬元，超過預期。

而從經營者的角度出發，張小泉的全球化之旅無疑還有更長遠的戰略路徑。

“首先我要建立一個在中國買刀剪等同於張小泉的概念，繼而建立在境外買刀剪優選中國張小泉的心智，然後第三步才是做世界的張小泉。”根據夏乾良的規劃，張小泉或將以亞洲第一為跳板，繼而爭做世界第一。

為了讓出海這項相對新鋭的業務，能在一個傳統產業中向上生長，夏乾良特地給出了“邊緣創新”的開放性思路。

“邊緣創新是一種破壞式的創新，它最好和主體業務不要有關係，一旦讓它進入到了主幹的流程、體系、控制中，它就長不起來了。所以我們現在幾乎所有的創新業務都會成立事業部試水，先試水，再放大加速。”

以組織變革推動業務創新，足見老字號的創新和復活從來都是一個系統性的工程。雖然目前張小泉無論從終端價格還是海外知名度，都和貝印、雙立人等知名國際同業存在差距，但好在無數個“邊緣創新”都在有條不紊的進行着。

半個多世紀的復興征程沒有為張小泉戴上倚老賣老、固步自封的枷鎖，反而讓張小泉具備了愈發開闊的心胸和更加高遠的立意。

或許今天的張小泉比市場想象中的還要開放許多。

近兩年張小泉和日本的藤次郎、關孫六、旬等刀剪“競對”品牌都有廣泛而密集的對接，據夏乾良的説法，任何一個企業都有它存在的意義，張小泉作為中國老字號刀剪企業的價值，在於把不同品牌、類型的優質器具介紹給中國消費者，這是張小泉身為行業領軍者的使命。

伴隨國際同業交流的不斷深入，張小泉逐漸萌生出一個新思路：為國外刀剪產品輸入中國搭建橋樑。夏乾良不拘一格的戰略與中國品牌開放包容的格調相互對照，同時也體現出其對老字號企業獨立發展的堅持。

回到最初的問題——今時今日，老字號企業存活、發展，乃至站在資本中心的意義到底是什麼？

最好的答案或許是：對“好”的標準和精神的傳承。

“我們作為老字號企業，老樹開新花的戰略不變，繼承發揚傳統的概念不變，科技創新的企業使命不變。我們從古至今的企業使命就是來自於百姓，服務於百姓。我們從前被老百姓喜歡，今天我們也希望繼續被大家喜歡。”夏乾良表示。

張小泉的經營使命或許便是按照自己的節奏，一刻不停地去爭取每一個時代消費者的認同。