編輯導讀：用户畫像是產品經理必備技能之一，我們可以通過構建用户畫像瞭解客户和挖掘需求。由於B端產品的特殊性，一般情況下，我們看到的大多數是C端的用户畫像構建。本文作者從自身工作實踐出發，分享了B端用户畫像構建的相關思路，供大家一同參考學習。
分享一個B2B用户畫像的做法。網上流傳的資料大多是B2C相關的，導致在B2B企業的同學很困惑：”老師，説是RFM模型，可我們的客户都是n久沒有一張單，一張訂單幾百萬，怎麼個RFM法呢？“是滴，有這種困惑，就初步領略到了B2B業務的蛋疼之處。開局一首詩，大家體會下B2B各種無奈。
越是大企業流程越長，越是大額採購牽扯的利益越多，越是技術型採購可以操作的空間越大。各種騷套路如下圖：
在B2C裏，電商為了誘惑大家買個幾十塊的東西，都會送個禮品，派個優惠券；B2B裏為了誘惑客户下幾百萬上千萬的訂單，手段更是五花八門，無所不用其極。
各種明爭暗鬥，寫本《採購部主任》或者《投標攻略》的書都夠了。所以才有了開頭的各種吐槽。我還跟那些做B2C企業項目的同事開玩笑：B2C業務的精準營銷、個性推薦，最多是把地毯式轟炸換成火力覆蓋。最後想打動用户，往往“代碼千行，不如優惠券一張”，只要給點優惠用户就能來。做B2B的精準營銷，則是靠各個身懷絕技，神通廣大的銷售。人家能精準到領導的褲襠下三寸。
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之所以會這樣，是B2B業務本身特點所決定的。（如下圖）
回答裏舉的例子，都是軟件定製開發的採購，流程會特別複雜。一般商品採購會稍微短一些，但複雜度也遠遠超過普通B2C業務。企業採購要按流程走，有流程就有各種規矩。
用户在京東買東西，不去淘寶買，可能淘寶砸一個優惠券人就回來了。但一旦乙方在甲方失去聯繫，甚至被打入採購黑名單，以後就永遠失去了每年數以百萬計的生意，就是這麼殘酷。丟失一個老客户慘過開發10個新客户，在B2B領域更成立。
所以，B2B企業會更需要做用户畫像：一則為建立清晰的用户聯繫，把客户控制權從一線銷售手裏奪回來。二則，為了清楚掌握客户特徵，識別用户需求，及時跟進服務。與B2C用户畫像一樣，B2B用户畫像也可以分為用户名稱，基本特徵，消費行為，互動行為等維度，但要考察的內容完全不同（如下圖）。
單純看用户畫像的維度，相似之處很多，但有着兩個本質區別：個人VS組織，個人需求VS經營效果。
有些同學會想：需要哪些字段已經列好了，下邊就和B2C用户畫像一樣，採集數據—打標籤—做關聯分析—做推薦算法，走起。對不對？大錯特錯！對B2B用户畫像而言，列出需求字段只是萬里長征第一步，真正的挑戰從這裏開始。
第一關：銷售隊伍管理和B2C不同，做B2C用户畫像的企業，不是淘寶、微信這種超級平台，就是有能直接溝通客户且有一定體量的公司（京東、餓了嗎、滴滴）。用户登陸平台後，所有的操作在平台上完成。但B2B企業不同，用户的操作不是單純依靠平台，而需要通過銷售、商務、渠道一類人工工作。
雖然有些大甲方（比如銀行、運營商）會建供應商信息平台，但單純通過平台收集的信息，也僅僅是企業資質一類的常規信息，與業務有關的核心字段（比如經營情況）很少有人提供。至於大量中小企業，就更難指望別人主動提供了。
這就產生一個巨大的隔閡：沒有一個做B2B業務的銷售，會乖乖把客户信息全部交出來。是滴，包括陳老師自己，都是把客户的信任當作私有財產。如果銷售不配合，遠在總部的職能部門根本連真實的客户是誰都不知道。
這裏有太多手段可以魚目混珠（比如客户的採購部一個組5個人，銷售只留一個最基層的職員的聯繫方式給公司，真正推動流程的主管的聯繫方式自己留），所以，用户畫像的成功是建立在渠道管控之上的。渠道管不住，收回來的數據就是呵呵，後續的分析，也就是在爛泥巴里建高樓大廈了。
渠道管控，紀律是第一位的。除了紀律以外，我們可以通過工具來培養銷售的習慣，固化銷售的行為。比如用移動端銷售助手代替PC端；比如用企業微信替代個人微信，用電子通訊錄替代個人拜訪記錄；比如把發票報銷（絕對剛需！）和拜訪記錄掛鈎，沒有拜訪記錄不能報銷；比如需要徵調專家資源的時候，必須錄入使用目標，要解答的問題等等。
這樣讓大家輕鬆打開企業微信做報銷，錄入客户信息，聯繫客户，即減少了銷售們最討厭的paper work，又提高了效率。有可能這樣做，對於老奸巨猾的老銷售很難起作用，但足以改變新進銷售的習慣，從而使數據慢慢完善起來。
還可以通過交叉檢驗的方式，比如軟件類產品打標，售前需要參與方案設計，開發需要製作demo，客服需要跟進使用滿意度，這些非銷售職能在反饋數據真實性上是大大優於銷售的。可以利用這些職能參與的機會，效驗銷售提供的信息，豐富客户數據，當然也需要給這些對應部門開發便利的服務工具以記錄數據。
第二關：用户行為分析B2B業務的銷售過程很長，但一旦銷售完成，客户可能今年都沒有需求。所以不存在所謂RFM（或者説只有M，沒有R，F，越是大企業採購越是這樣）所以銷售行為分析的重點在售前，要關注每一次打標的進度（如下圖所示）。
B2C的應用，核心是響應，像打殭屍模式，面對一堆殭屍練槍法。B2B的應用則像吃雞，生存圈在不斷縮小（交易時間有明顯窗口期）初始位置不固定（不知道從哪個節點收到的需求）所以需要不斷跟進！跟進！跟進！
B2B的用户行為是我們和客户共同創造的。不同於B2C業務，只要推一條廣告，之後就等着顧客來點擊的被動模式。B2B業務，客户發出採購需求後，我方銷售需要及時跟進。因此數據分析的重點，就在於我方跟進了多少次，客户進度推進到什麼程度。
基於流程的分析，會比單純等着招標結束一個結果：成功/失敗要豐富很多。也比直接讓銷售自己填：失標原因。或者客户傻乎乎的再回訪要準確。（所以説到底，還是第一步得做好，用盡全力讓銷售保存拜訪記錄與溝通記錄）。
B2B用户也會有向上銷售的機會，這個機會甚至比B2C的用户來的更剛性和直接。比如我今天心情好，上淘寶買個周黑鴨吃，明天可能不想吃了。但企業營業收入從100億成長到200億，需要的服務器，系統功能，licence數量都必然會增加。這個估算反而比B2C容易，只是要關注用户的經營情況和部門架構變動情況。
B2B用户也會有交叉銷售的機會，但和B2C完全是兩碼事。B2C交叉銷售是基於一個人的購物習慣，比如我買了周黑鴨八成還需要啤酒。但B2B業務，很有可能不同需求的負責部門都不一樣。企業還是同一家，但需求方發生變化。這實際上已經是一個新問題了。
雖然乙方們都希望甲方上了我的CRM，再上我的BI，再上我的ERP。但甲方可不一定都這麼認為。有時候乙方能搞掂下邊的人，但大老闆想平衡供應商關係，不想一家獨大。有時候能搞掂大老闆，但下邊的人有私心，就是卡着不讓你過。
所以B2B的交叉銷售，基本上還是把不同的用户角色當不同的項目來處理，更容易成功。（所以説到底，是第一步得做好，摸清客户組織架構，找到真正發力的點）。
第三關：用户分類做B2C用户分類時，我們常用K均值聚類的做探索性分析，在海量用户中找分類準則。B2B的思路完全不同。客户需要我們提供服務，本質上還是想讓自己經營的更好，而經營這件事會有風向標的。
比如我們能拿下行業內的領頭羊，肯定能帶來很多其他企業競相效仿。比如一些中小散客户，可能自己就是朝不保夕。
所以在做用户分類上，更多是看我們的戰略方向，根據我們的盈利目標與客户的盈利能力，做一些有強業務指導的分類（如下圖所示）。畢竟業務是做出來的，不是算出來的。有明確的方向，大家才好做業務。
B2C面對的往往是大眾日常需求，如吃飯，衣服，出行；B2B面對的企業需求，本質只有1個：經營效果。所以關注用户的經營效果，制定我們的經營方略，才是設計用户分類的出發點
基本的用户畫像概念就如上做述。雖然流程是差不多的：
但業務模式不同，直接導致了項目做法，實施重點，實施方式的不同。和B2C用户畫像，我們強調做埋點一樣，B2B核心就是銷售管理，是基於業務流程數據的採集，能搞掂了數據才有後續分析，不然就是巧婦難為無米之炊了。
於是迴歸到開頭的問題，那個同學問我，為什麼手上有企業最核心的銷售數據，卻分析不出來個啥？我一口氣問了八個有沒有：
- 有沒有采集客户的行業、經營情況、行業排名、發展速度數據？
- 有沒有預先客户分類，比如哪些是開拓重點，哪些是現金牛
- 有沒有清晰的客户角色（不是企業名稱）記錄
- 有沒有最初的銷售線索來源、到達時間、可靠性記錄
- 有沒有銷售跟進次數、時間的記錄
- 有沒有客户採購流程的進度記錄
- 有沒客户問題溝通的記錄
- 有沒有來自售前、客服交叉記錄
這位可憐的同學茫然的回答了八個：“不知道”……雖然他是做這個傳統企業的經營分析，但他手頭只有可憐巴巴的銷售成單記錄。除了XX企業名稱+成單金額+成單時間外一無所有。這就難怪他分析不出所以然了。
打個比方，B2C業務裏拿些銷售數據分析，就像你在旁觀比賽，並且看到比賽中間進了球。你可以根據進球當時雙方球隊的表現推測後續進球情況。但B2B業務裏，銷售數據，就好像比賽已經打到點球決勝負，你只看到了最後一個隊的點球絕殺，是滴，雖然你看到絕殺了，但是比賽也結束了，你也只看到了最後一幕。分析個啥……
不過我安慰他：很多B2B企業做慣了傳統企業的生意，沒有好的流程和系統支持，管理能力也跟不上，確實是這樣的了，不過這不耽擱我們自己往更全面，更優化的方向去思考。至於那些成功的企業，無一例外不是在銷售流程管理上下足了功夫的。
在這個方面，分析真的幫助有限，大家自己努力到位即好。限於篇幅，細節之處省略較多，有機會再一一詳細分享。
#專欄作家#接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深諮詢顧問，在互聯網，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富數據相關經驗。
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