口述|丁鋭 來源|GGV紀源資本(ID:GGVCapital)
從特斯拉離開，丁鋭和他所創辦的智充堅定地去選擇做一枚產業鏈中的“綠葉”:不造車，而是造充電樁。在中國，公共充電樁網絡搭建與電動車保有量相輔相成，在充電樁不夠的情況下，人們很難選擇購買電動車;充電行業也經歷過幾輪清洗，大批充電樁運營商與“找充電樁”App倒閉，這個看上去代表未來趨勢的領域似乎離盈利很遠。
在丁鋭看來，智充這類採用的智能硬件+軟件SaaS為運營商提供解決方案模式的創業公司本就很少，更何況是在曾遭受過冷遇的充電行業。但也恰恰是這種最費力的模式，讓智充變成了運營商背後的角色，在2019年收入翻倍增長，並且獲得了來自於京能集團的代運營邀請，成為了首個由初創科技公司賦能國有能源集團的案例。
智充現在已經可以給出快速、流暢的解決方案:在現有電力的情況下，智充的充電設備送達、現場施工只需一天，第二天做設備調試，智充設備自帶平台、支付功能，只要一通電，就可以聯網，5分鐘內部署完畢，用户可直接微信掃碼支付，一切佈置好之後，第三天就可以正式開業了。
作為充電樁領域的領軍人物，智充看到終局，練好內功，堅持等電動車大勢到來，便促成了更多充電樁與其背後的好生意。
我跟我的合夥人2015年從特斯拉出來創業，思考的第一個問題就是:創業者的know how很重要，一定得知道自己能做什麼、不能做什麼。
創業這五年多，我們目睹了很多希望深耕充電行業的企業進入這個行業，它們發展起來，卻又突然倒閉，尤其是一些善於抓熱點的創業者:有的做着做着硬件卻去做充電樁運營，有的則從運營起步轉行去賣車。反思來看，大家最大的問題是對“終局”沒有清楚的認識，而短視又意味着跌下去的速度更快。而在這樣的環境下，智充的選擇是沉下心，做一款即使大家身在終局仍然會用到的產品。
一
發現市場
加入特斯拉之前，我們就在研究電動車的充電問題。在電動車充電服務這個即將形成趨勢的市場裏，其實不乏一些優秀的企業。我們有的合作伙伴來自於傳統的汽車經銷商，也有的脱胎於電氣製造業，當然還有來自國家電網這類的大型國企。看到它們大規模投資公共充電樁，在高速公路、小區停車場、購物中心租車位建設充電樁，我們意識到“單純做充電樁運營”這件事不太適合我們團隊:“充電樁運營”本身是一個重資產模式，而重資產模式就意味着創業者要着重去處理本地的運營效率，如果電動汽車的數量不上升，就賺不到錢，如果早期的設備故障率高，也賺不到錢。況且建設充電樁的場地常常不是自己的。如果停車場車位每月租金收入變少，停車場甚至也不願意租給充電樁運營者。
拿二十年前建立加油站來打比方，同樣是重資產的情況下，加油站卻是有非常高的門檻的:第一要獲得一塊區域，第二需要涉及危化品等各種各樣的管理資質。
但是充電這件事發生了變化:充電樁運營的門檻比較低，任何人只要具備此類資源都可以進入。只要有能停車的地方就可以買設備和系統去經營充電站，沒有嚴苛的審批流程，國家還會給予補貼。
另外，這也是一塊被很多人看上的“肥肉”， 2015年，我和合夥人所在的業務是幫助特斯拉建充電站，很快我們就發現合作業主普遍有個潛在需求:你的充電樁能不能計費，讓我收一定的服務費?顯然，他們想擁有經營的主動權，希望自己成為去運營充電樁的那個人。
所以從業主的訴求和充電行業的門檻來看，充電樁的運營終局很明顯:未來可能每個停車場裏都會有充電站，充電樁一定會形成一個分散化的佈局，並以社會資本經營為主。
二
堅定做“綠葉”
如果電動汽車的保有量在未來達到30%以上，停車位漲到1.5億到1.8億，按照10%去配比，也是1500萬台充電終端;一台帶有兩個充電口的充電樁每天至少充6輛車，淨利潤100元，一年就是3萬多;這十年裏面大家還會不斷去更新設備，充電樁從60千瓦變成80千瓦，再變成120甚至360千瓦，僅僅設備系統就邁入了萬億市場。
那麼我們在這其中扮演什麼角色呢?認真地思考之後，我們認為，智充這個團隊所擅長的是硬件和軟件，我們希望構建一套公共的解決方案，可以被任何大中小型客户用於運營他們to C的充電服務。為了成為運營商背後的技術解決方案商，智充開發了一套類似於美團商家版或者阿里釘釘的數據化、流程化的SaaS管理系統。
智充的研發團隊分兩部分，一部分研發IoT智能充電樁，另一部分研發運營管理後台系統。
然而這一套思路在幾年前並不被理解，尤其是面對投資人和機構時，很多人都是通過證券分析來理解電動汽車，每次尋求融資我都要講解好幾個議題:首先要證明電動汽車是不是趨勢?再證明快速充電對電池有沒有影響?還有這個市場上的充電樁運營商會不會一家獨大，大到以至於智充在未來沒有自己的位置?
也正因此我很感謝GGV紀源資本管理合夥人Jenny李宏瑋。在大家還沒有把電動汽車當成現象級的2017年，Jenny能果斷地支持這個行業，並且認為電動汽車一定會帶動新基建。而新基建裏最大的增量市場一定是硬件設備和軟件系統，她對終局的判斷與我們不謀而合。
三
為終局而努力
智充的模式漸漸變成了B2B起步，一手是智能充電樁，另一手是運營管理系統，我們要幫助整個交通能源行業相關客户完成電動化轉型。
實際上，智充的充電終端一開始就被按照IoT設備來進行底層設計，它跟同年代的其他充電樁完全不同。我們嘗試用智能手機時代的嵌入式技術來實現所有的功能，這樣可以更加精準的做到終端控制，方便我們管理充電動態的同時，更能把車、電網連接起來。這種思路也同樣來自於特斯拉，它把剎車系統、空調系統、娛樂系統等所有系統集成在一起，可以通過不斷的更新來優化和調整硬件，而且降低成本。
軟件方面，這套系統不止連接“樁”，還能連接“人”。運營商只需在智充的SaaS系統裏填上自己的微信公眾號，連接支付API接口，整個服務和支付就能在本地化閉環完成，這讓司機端體驗更順。我們在早期進行了功能規劃，基本上把所有運營商要用到的功能全都加了進來。甚至把用户和運營商的黏性也作為考核SaaS系統的關鍵KPI。
但即使對產品很有信心，早期智充的客户也很難拓展。我們靜下心去思考，到底哪些客户在當時需要硬件和軟件?
最早的潛在客户是能源企業，電力企業如國家電網，南方電網等佈局都很早;石油公司會擔憂電動車盛行之後大家不再加油，因此轉型去做充電;當市場上的電動車增加，整車廠也會為我們重要的客户，他們最主要的目的是銷售車輛，在美國車主普遍擁有私家充電樁，中國則還要建設更多公共充電樁，增強用户購買的信心。早期，我們通過與小鵬汽車的合作，就收穫了不錯的效果。
緊接着，主力客户又變成了網約車和物流車，例如深圳這樣的城市遍地都是電動網約車，所以逐漸佈局了很多周邊的公共快充站;再往後就是充電樁運營商，有些運營商甚至是在20年前開加油站起家的，有些則是本地交通與能源資源能力很強的公司;最後就到了我們所預想的市場的終局了，即越來越多的停車資源所有者成為客户去佈局本地化充電服務。
對這些客户來説，僅僅提供一個資產管理系統還不夠，to B生意的重點是為客户提供更大的收益，只有讓他們賺到錢，他們才會有持續的動力去支持你，採購更多產品和服務。所以，我們在系統規劃了導流服務，通過與地圖、導流平台的合作，豐富下游運營商的養分。在百度和高德的地圖還沒有特別注重標記充電樁的時候，我們就已經去拜訪他們，推動他們把顯示充電樁的具體位置、具體狀態、能不能用，甚至啓動端口掛在地圖上。
最大的轉機來自2019年，這一年我們的智能充電樁銷售達到了近1億元，讓我們清晰地看到了電動車市場加速所帶來的充電服務訴求。更多的人投身到這個產業，一個省會城市可能存在近百家不同名號的充電服務商，這也是近5年來的峯值。
像智充這樣硬件+SaaS的企業並不多。如果讓我給一些相似模式的創業者建議的話，我希望大家能夠擁有非常強的自生力，同時也要有決斷力來識別行業內趨勢。
我在2011年就開始研究電動汽車，在那之後就持續研究充電技術和商業模式。在我看來，如果沒有對這個領域長期觀察和熱愛，很容易被時代的浪潮沖刷乾淨。而熱愛，也是我們能堅持走下去的原因。
簡介
GGV紀源資本，一家專注全球化投資的VC。這裏不光有最前沿的創業資訊，還有有品味的年輕人所關心的一切。