從一個擠地鐵的打工人，到身價77億的上市公司董事長，需要多長時間？
昌敬花了6年時間，實現了人生價值的躍遷。
在創辦石頭科技之前，昌敬曾在微軟、騰訊、百度等公司任職，期間還創過一次業。在外人看來，此時的他光鮮亮麗，但他也在為金錢發愁，吐槽家周邊的幼兒園收費昂貴，三年要花40萬，擠地鐵時還被車門夾過，在地鐵開動前被一羣人拉進去才脱離危險。
一個從事軟件的人轉行做硬件，不被他人看好，第一款產品推出時間太長，一度成為業界的笑話。但就是這樣一個人，推出的第一款米家掃地機器人，成為該品類全球銷量最高的單品，顛覆了眾人的認知。
他是如何從軟件成功轉型硬件？併成功成為掃地機器人市場全球第三的？
今天帶大家看看小米生態鏈企業石頭科技創始人昌敬的爆品打造路。
01、死磕產品：26個月做出一款產品，還把一半返廠重修跟做軟件相比，做硬件的路太坎坷了。
2014年7月公司成立，直到2016年9月才推出第一款智能掃地機器人，花了兩年兩個月（26個月）的時間。
在海淀區的一個角落裏，花掉了6000萬的研發費用，中間有幾個月甚至是發不出員工工資。
剛開始昌敬認為，都是做產品，用一顆產品經理的心去面對挑戰，但現實給他潑了冷水。做硬件需要的人才，涉及的供應鏈和做軟件是不一樣的，探索一個新事物，一切都是未知的，只能慢慢去摸索。
對於昌敬團隊來説，設計一個掃得又幹淨又快的軟件系統不是難事，但硬件對他們來説就太難了，既費錢又費時間。只要產品設計出問題，或者零件不協調，或者不能達到預期，就需要解決問題，然後重新開模。
2016年8月31日，就在小米生態鏈負責人劉德在台上宣佈發佈米家掃地機器人時，深圳的工廠卻在返工，昌敬在家裏試機器時，發現機器底部有個部件會與地板磚摩擦發出明顯的聲響，這在深圳沒有問題，在北京表現明顯，因為跟氣候相關。
因為這個小問題，昌敬將5000台機器返工重新檢測！一下子多出幾百萬的成本，而且還要一線員工與供應商加班加點返工，最後用物流加急服務送到客户手上，把這件事救了過來。 作為首席產品經理的CEO應該對產品質量有近乎“瘋魔”的追求。
在昌敬與石頭科技成功後，經常有創業者或投資人會問：
1.為什麼你們一幫沒有做過硬件的團隊能把硬件產品做好？
2.你們怎麼在這麼短的時間裏做到與世界巨頭相提並論？
昌敬後來在穀倉爆品總裁營分享了產品「叫好又賣座」的四點原因：
第一、解決痛點。
什麼叫痛點？很多人説是不是剛需。我要闡明一下，剛需和痛點是兩回事情。什麼叫剛需？剛需是説沒有這個東西不行，比如説衣食住行是剛需，沒有它不行。那麼像微信，其實就不是剛需。因為你沒有微信，其實還可以生活，還可以溝通。但是為什麼所有的人手機上都有微信？因為它解決了手機短信溝通的一些痛點，用户才會去使用它。我們選擇一個創業項目，一定要想清楚這個產品解決的痛點是什麼。那麼我選掃地機器人大家就可以理解了，打掃衞生這個事情肯定是有痛點的。
第二、做高頻次產品。
痛點以外，頻次也很重要。比如這個痛點很痛，但是它其實不是經常發生。例如有創業者做一個APP或者一個硬件，來解決在地庫找不到車的問題。確實我也有過，在地庫裏找不到自己的車，但為什麼我沒有動力去買這樣一個智能硬件呢？因為我不是每次都會找不到車，可能幾個月才有那麼一次，它的頻次不夠高，就會影響到我的購買慾望。
第三、找到細分人羣。
你的產品適合於哪些人羣？有些產品適合於母嬰，有些是女生用的，有些是老人用的，有些是兒童用的，每個人羣不一樣。你要把這些劃分清楚，精準地找到產品適用的是哪些人羣。
第四、降低門檻。
門檻其實是在我創業以後，逐步意識到的。門檻非常重要，為什麼？很多產品滿足了痛點、頻次、人羣，但是價格很高。這就是門檻，影響用户的購買，或者使用的前提很大。
之前有創業者跟我討論，想做一個寶寶之間對話的產品。我説這個門檻就太高了。兩個家庭都要買這個產品，同時家裏連上wifi，還得這兩個寶寶同時在線，這個門檻極高。門檻足夠高的時候，產品很難實現可持續發展。
02、超級發燒友：發燒友是產品的最後一道防線從來都沒有完美的產品，只有更好的產品，產品如何做到更好？
要有一羣挑剔的超級發燒友。
產品的第一波超級發燒友應該是公司員工，只有員工喜歡這個產品，在使用的過程中才能發現問題。石頭科技的一號發燒友是昌敬，在開發產品的時候，他經常連續4小時爬在地上觀察掃地機器人的行走問題。
等機器做得產不多的時候，就把機器拿到同事家裏去測試，本來以為已經做得很好了，結果因為家裏場景太複雜，智能的掃地機器人也“傻”了，搞得大家很崩潰。經常跑去同事家裏也不是事，於是昌敬他們就把同事的家居搬到了公司，然後給同事買了新傢俱。
有時候發燒友的強大，能震驚到昌敬。“ 公司有一個發燒友特別強，強到什麼程度？比如有人在羣裏提出問題，我也在裏面答疑，我字還沒打完，他就已經發出去了，弄得我特別沒成就感。他一個人把一百人整得服服帖帖。 ”昌敬説。
“一個對領域特別懂得發燒友，真的是對產品有極致要求。”昌敬説，石頭科技招產品經理的時候，要求的是發燒友。他們一個產品經理，之前是發燒友。來公司之前沒有離開過原來的城市，不會説普通話，昌敬給租了房子，開出了之前工作的三倍工資。
“一個對領域特別懂得發燒友，真的是對產品有極致要求。”昌敬説：“有個發燒友，我們給他起外號叫菲傭，因為覺得他是菲傭轉世。他每天晚上得盯着掃地機器人看一個小時，不然睡不着覺，就到這種程度。”
在發佈第二款產品之前，石頭科技專門招募“產品體驗官”，其中一條要求是掃地機器人發燒友，體驗官需要體驗新產品，提出改進建議。
發燒友不僅是企業的超級用户，也是產品的最後一道防線。產品的好壞、有沒有問題，大多數時候在實驗室裏發現不了的，只有在實際使用中才能發現問題。而且這類人羣也是某一領域或者某一產品的“專家級”用户，他們不僅長時間使用，還會深入研究，他們更容易發現產品的問題和需要改進的地方。
擁有一批超級發燒友，對於一家企業來説，絕對是一筆無形的巨大財富。
03、二八法則：做好20%的事情，當一個“閒”老闆2021年，有記者讓高榕資本合夥人嶽斌評價一下石頭科技創始人昌敬，嶽斌説：“他是我投得最 ‘閒’ 的創始人之一。”思考片刻後，他去掉了“之一”。
這裏的“閒”是一種褒義，在科技圈，老闆悠閒的工作，公司業績還能穩定增長，這是很少見的。
很早之前的昌敬，也是一位勞模，基本每天工作到晚上12點，只要看到郵件，就會回覆，不回覆就感覺心裏不踏實，就算是週末或者休假，看到郵件也會回覆。
但是最後一看結果，業績一般。
後來他發現：自己之前的效率太低，其實在工作中，百分之八十的事情，做與不做區別不大，只有百分之二十的事情是非常有價值的，而這些工作自己卻做的不是特別深入。
後來他就決定，作為一個管理者，做事情不能事無鉅細，郵件只看最重要的兩三個人的，其他人要是有事，就打電話或者發微信。一些會議他也是有選擇性地參加，把時間空出來用於思考。
與其什麼事情都要自己上手、什麼決定都要自己拍板，不如把20%的工作做透做深。
這個管理思路同樣適合做產品。
2013年在百度的時候，公司當時有規定，產品每週必須迭代一次，但是員工並不知道要迭代什麼，只能硬着頭皮迭代。
後來昌敬把這個規定取消了，強調每個版本只需要關注一個核心功能就好，一定要把這個功能打透。
因為很多功能砍掉了，產品的功能做得非常簡單。帶來的結果是：昌敬在2013年的KPI完成了900%。
把所有精力放在了百分之二十的重要事情上，其中最難的是：如何發現產品過程中的哪個點要做對？一些平庸的項目或者產品，並沒有在對的地方去發力，卻在一些不需要使勁的地方去糾結。
對於自己如何去做產品，昌敬認為最核心的就是：把方向想清楚，然後讓合適的人來做。如果找不到合適的人，那就自己培養。這樣也能讓自己更輕鬆，把自己解放出來，留更多的時間去思考，去把事情想透徹。
深度思考並不是一個人在家裏打坐，冥思苦想。可以用的方式有很多，比如：閲讀書籍；沒有打擾的一個人待着；和高手交流等。
這些方式都可以去提升認知。昌敬認為：整個創業過程其實就是提升認知的過程，當你把很多事情想得很透徹的時候，其實可以達到事半功倍的效果，而如果方向沒有思考對的話，其實對團隊是一種損耗。