石維磊：數字化轉型不是要幹掉企業實體 | 洞見

2020年5月13日下午，國家發展改革委官網發佈“數字化轉型夥伴行動”倡議，數字化轉型成功“出圈”。現實卻並不樂觀，數字化轉型一直都在被討論，卻很少見到除電商之外的更多轉化。對企業而言，什麼才是數字化轉型？哪些企業亟須數字化？數字化轉型的要點是什麼？又該如何佐之以結構和人力資源調整，帶來切實的數字化轉型，產生轉型後的積極收益？

日前，上海交通大學高級金融學院石維磊教授接受《商業評論》記者採訪，從戰略角度為大家剝開數字化轉型的洋葱。

石維磊：首先，數字化轉型不是在網上做廣告，然後把東西搬到網上賣。有效的數字化轉型必須跟公司的結構、流程、核心競爭力和商業模型一起走，建立一個新的生態圈。

在這個生態圈裏面，公司的固定資產、流動資產、數字資產連結起來，機器、產品、服務、數據彼此息息相關，共同為公司創造更多價值，而不僅是提高效率、改變原有的營銷策略。

《商業評論》：您的專業是研究戰略和全球化的，如何從戰略的角度理解數字化轉型？數字化轉型對不同的企業意味着什麼？

石維磊：戰略分公司戰略和競爭戰略，所對應的數字化轉型的目標都是不一樣的。

公司戰略的核心是選賽道。以前大家選行業選方向的時候，是通過市場調研，或者拍腦袋，看哪個行業利潤率高。數字化帶來的及時回饋不僅可以指引方向，並且可以讓公司及時調頭，換更合理的方向。數字化對大企業轉型、小企業彎道超車都是重要工具。

從競爭戰略角度來講，你會發現越來越多企業的競爭策略已經不在成本、質量、差異化上，而在你怎麼去搜集一些比較特殊的數據，用不一樣的算法去審視這些數據，找出你獨特的競爭優勢。

比方説，我們發現微信朋友圈時不時會推一些相關度不高的廣告，而字節跳動（今日頭條的母公司）的推送則常常是我們想要了解的內容。這就是字節跳動作為一個後來者可以迅速趕超騰訊這樣巨頭的方法。

小紅書的相關推送也很見功力，數據顆粒度和算法上都有不一樣的優勢，這讓小紅書在一個細分領域佔據了市場。

但是，數字化不僅帶來公司戰略和競爭戰略維度的變化，數字化打造了一個全新的行業。

互聯網企業現在進行前台、中台、後台改革，中台承前啓後，連接前台（在很多場景下是和用户直接接觸的服務供應者）和後台（多為企業生產部門或者其生產出來的產品），非常關鍵。我把這個位置稱為“結構洞”。

不僅企業內部有結構洞，行業之間也有結構洞。如果你把安利、LV等機構視為前台，生產這些產品的工廠為後台，那麼阿里巴巴、騰訊、谷歌、臉書等公司就是中台，它們承接前台的用户數據、服務和反饋，然後傳輸給後台，推動製造企業更好地研發、生產、應對市場。

中台行業控制整個產業鏈的數據流及數據加工，是這條產業鏈上最有價值的部分。中台行業的利潤率一定比前台和後台要高很多。

《商業評論》：所以，如果要投資或者創業的話，應該毫不猶豫選擇中台行業？

石維磊：是的。

《商業評論》：哪類企業面臨的數字化轉型壓力最大？這類企業有哪些典型特徵？

石維磊：數字化轉型壓力最大的一定是現在在實體行業做得最好的企業。

它們往往有核心競爭力陷阱，現實的強勢導致公司的主流文化、人才、收入都圍繞核心競爭力展開，致使新型數字化文化、人才難以展開工作。但是，市場變化和它們的行業領先地位又決定了數字化轉型勢在必行。

其次，轉型壓力大的是擁有很多“老法師”的企業。數字化轉型離不開人，而老法師執掌朝綱的企業不僅很難招到合適的數字化人才，即使招進來，也很容易和這些老法師起衝突，導致很快離開。

舉個例子。

通用電氣（GE）的數字化轉型做得很棒，2018年GE數字平台驅動的收入達12億美元，同比增長49%，其中60%的收入來自GE老客户，40%來自非GE客户。

但是，GE為此付出了巨大努力。GE是傳統大型製造公司，它是賣產品的，工程師是它的核心。而工程師強調產品的生命週期要長，一個產品開發出來後，最好能賣幾十年，這樣成本更低，利潤更高。

但是，數字平台的基礎邏輯是以用户為中心的敏捷開發、靈活適應市場、產品迅速迭代。這兩種是完全不同的思維邏輯和文化。

《商業評論》：那麼，GE當時是怎麼做的，讓GE數據最終能夠生根發芽？

石維磊：這裏要提到二元組織（ambidexterity）的概念：

公司需要利用（exploitation）和探索（exploration）同時進行，但利用和探索是矛盾的兩件事，它們對人的要求、資源的分配邏輯是相互衝突的，所以需要建立二元組織。

GE的轉型決心和力度非常大，它從一開始就在總部設立了CDO（Chief Digital Officer，首席數據官），並由公司CEO直接招聘。CDO和CIO（首席信息官）平行，直接向CEO彙報。CDO和CIO職責不同，前者是面向客户，後者是負責公司內部IT系統架構的實施，即一個對外，一個對內。

GE數據和CDO在硅谷，GE總部在波士頓。從地理上看，GE數據和GE是兩個相對獨立的組織，流程、文化和決策都分開。

同時，GE旗下各業務模塊分別設立自己的CDO，後者同時向業務CEO和總部CDO彙報。這些業務模塊的CDO在遇到無法解決的問題時，總部CEO、CDO和業務模塊CEO、CDO會召開四人小組會議溝通決策。

各業務模塊的CDO不是由總部或業務模塊的HR招募的，而是由總部CDO直接在硅谷招募。事實上，因為文化差異，GE各層級的HR也很難招到合適的CDO人選。

有趣的是，GE只為GE數據設立季度營收指標，不設立利潤指標。公司認為，利潤指標會干擾一些相對冒險的決策，也會阻礙對數字產品的投資。

GE還為GE數據設立了雙向激勵政策：GE數據獲得的營收，只要與GE傳統業務相關，就同時計入傳統業務和GE數據的業績，反之亦然，以此激勵相互之間的合作創新。

GE建立的是結構二元性組織（structural ambidexterity），而對一些資源相對有限、轉型壓力不太大的企業，也可以採用時間二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推進二元性組織，比如今年80%的時間、資源和精力放在傳統業務上，明年調整為60%，後年40%……

《商業評論》：在您看來，哪類企業最適合數字化？

石維磊：適不適合不能以企業的規模大小來定。

數字化企業，首先得有自己的積累，特別是數據的積累。這裏面會有好幾個層級，比如先在淘寶開店，然後渠道實現數字化管理，接着所有產品、廣告投放都實行數字化。

其次，多元化企業更適合數字化轉型，它可以用數字化強化各業務之間的聯繫和互補，進而擴大多元化優勢。

《商業評論》：數字化轉型分幾步實施比較合理？

石維磊：企業差異太大，沒有定式。但是，企業必須意識到：

第一，數字化轉型的最終目標是形成一個有序的、系統的、不斷轉換的過程，也就是説，數字化轉型沒有終點，一定是在不斷轉換的過程中，因為環境始終在變化。

第二，這是一個不斷反饋的過程。數據的優勢在於及時反饋，所以數字化時代的戰略不按三年五年來規劃，而是隨時隨地、不斷根據數據反饋進行改進。

第三，基於公司使命去解讀你的數字化轉型戰略和戰術，因為使命是指導公司戰略的基石，它是50年、100年不變的，而戰略是跟隨時間和需求的變化而改變的。

第四，數字化轉型一定伴隨着組織架構的變化。我們經常説組織架構服從戰略，戰略服從組織架構（structure follows strategy,strategy follows structure），戰略和組織架構是相輔相成的。既然數字化轉型是一種全新的戰略，組織架構也必須相應調整，正如我們在GE的數字化轉型中看到的。

《商業評論》：數字化轉型中，企業應該招募並培養哪些類型的人才？年齡是否是其中一個考慮因素？怎樣的團隊組合最合理？

石維磊：數字化轉型企業需要的人才一定是跨領域的，不能只招數學人才、技術人才，他們也需要有商業嗅覺，對商業有深刻的理解，否則沒有辦法把數據轉化成商業機會。

這些人才不僅有理工科背景，還要有人文背景；不僅有很強的邏輯思維，還需要能體驗感性的情緒；不僅有男性的果敢氣質，還要有女性的敏感。

當然，這樣的人才不容易找，但企業可以用一個團隊來彌補中間的缺失。

比如，團隊裏不僅有理工科，還有文科；不僅有男性，還有女性；不僅有95後00後，也有80後70後。這樣的團隊，再配上一位經驗多元、思想開放、能夠管理變化、又能夠在混亂中找到執行方向的領導，數字化轉型就會比較靠譜。

《商業評論》：請您展望一下，5年後、10年後，數字化轉型可能會達到怎樣一種狀態？

石維磊：數字化程度肯定越來越高，但是，我們不會成為一個機器主導的世界，我們還是需要人的參與。當然，前台企業、中台企業和後台企業的數字化程度會有所不同。

後台企業確定性最大，標準化程度最高，數字化程度可能也最高，甚至不一定再需要人。中台企業仍在成長、變化中，還離不開人。前台企業服務於用户，需要最多的人來提供支持

所以，數字化轉型不是要幹掉企業實體，而是要增強企業的能力，並通過實體來提高數字化轉型的價值。數字化和實體之間是互補的。