突如其來的疫情，連鎖商超線上到家業務迎來突破，對於大型連鎖零售商而言，多年的線上化、數字化探索在關鍵時刻迎來“實戰考驗”，對於大多數中小型連鎖零售商而言，疫情是催化劑，推動了數字化轉型。
圍繞到家業務，中小型連鎖零售商目前所面臨的困境，億歐嘗試梳理了目前到家業務探索演變以及模式探索。同時，藉助到家業務的成功案例，並分析到家業務背後所涉及的數字化變革以及數字化零售服務商的優勢，為中小型連鎖零售商的數字化轉型提供借鑑經驗。
以下是《利用數字化技術，助力到家業務跨越“第二曲線”》研究報告的主要內容：
疫情影響下連鎖零售商“危與機”2020年1月份以來爆發的全球性疫情，給零售行業增長前景帶來巨大的挑戰和不確定性。疫情期間，隨着到店客流的急劇下降以及部分零售門店的暫時關閉，對零售行業產生較大影響的同時，消費者對電商和到家配送服務的需求急劇爆發，尤其是生鮮品類。Questmobile數據顯示，2020年春節期間生鮮電商日均活躍用户同比增長了91%。
在疫情期間，民生類需求大漲，消費的出口集中由商超零售承擔，客觀上基於短半徑的到家業務需求激增。其中以到家服務為主的生活服務平台及電商受益，連鎖零售商沒有開展線上業務則受影響。
億歐認為，隨着消費者行為的改變，線上購物習慣的養成，到家業務會逐漸成為連鎖零售企業的業務標配。
如果説推動到家業務爆發的牽引力來自消費者需求，而引爆需求的另外另外一支推動力則是來自於國內零售企業多年來的數字化轉型的探索。
在推動到家業務的發展的兩支“力量”分別來自傳統零售企業和互聯網零售企業：中國傳統流通商貿領域的主力軍——連鎖零售企業，或藉助自身技術平台或採購技術系統，在新興業務領域紛紛佈局，搶佔發展先機。
與此同時，以阿里系、京東係為代表的互聯網企業不斷向行業賦能，紛紛佈局，掀起了到家業務的浪潮。
零售服務商如何賦能零售商？發展到家業務有賴於零售數字化基礎設施建設，從線上流量的精細化運營到場景的數字化轉型，再到供應鏈優化和到家業務履約的完成，數字化基礎貫穿了業務閉環的方方面面。
億歐根據訪談發現，到家業務的本身是一種服務，影響連鎖零售開展到家業務的核心要素有五點：流量、場景、供應鏈、履約和數據。
流量：流量是消費者對平台的認可度，搭建線上入口難度較小，但流量獲取以及提升客户粘性是難點。
場景：場景是消費者入口，良好的場景體驗是基礎，傳統企業搭建線上優質場景往往需要時間的磨合、迭代。
供應鏈：供應鏈效率決定了成本控制，實體零售龍頭具備先發優勢，初創企業的供應鏈建設為漸進的過程。
履約：履約的過程產生額外成本，大型連鎖商超有資金有實力可以自建配送隊伍，中小型連鎖零售自建配送不經濟。
數據：數據是數字化的資產，商品信息、用户畫像都是建立在數據基礎之上。
對於消費者而言，評價到家服務質量好壞是從兩個角度出發，一是服務的質量，二是服務的效率：到家業務的數字化運營直接影響了到家業務的服務質量，而履約中心則是決定到家業務“效率”的關鍵。
線上的運營包括了商品、會員、營銷三方面的內容，其中會員數字化：數據是信息的載體，消費者的購物行為量化沉澱為企業數字資產的過程。
以眾包模式為主的履約服務，對全渠道訂單完成按單揀貨、合單揀貨、拆分揀貨、訂單合流等操作，同時，還能支持多種履約方案，根據門店大小、單量、人員等適配最優的履約方案。
疫情期間，多點聯合物美超市、武漢中百、重慶百貨、銀川新百等多家頭部商超企業，快速推出“無接觸式”社區抗疫提貨站新模式，在消費安全性提高的同時降低了配送成本。截至4月初，多點和合作商超已經在全國建立了6000多個提貨站，北京地區3000多個，其中夫妻店、早餐店、水站、洗衣店等社區小店改建的站點佔比超過一半，疫情結束後這個商業模式還可以持續運轉。
海鼎作為零售服務商，幫助聯華線上全渠道的數據打通，聯華鯨選APP主要是採用線上下單、騎手配送的形式，受疫情影響，運力緊張的情況下上線社羣到家模式——基於社羣的定時定點配送業務。
連鎖零售商：如何開展到家業務？從到家業務的不同模式來看，連鎖零售商的倉店一體化運營相較於純線上模式的資產週轉率更加高效。根據調研數據顯示，商超業態能夠維持很少的線上訂單數的情況下就能夠保持資產週轉率不變，所以，到家業務未來一定趨向於倉店一體。
其次，與到店相比，到家會額外支出部分，主要由兩部分成本組成：線上營銷成本和履約過程產生的費用。線上營銷費用主要用於拉新和提高用户粘性，自建平台引流成本高，對於資金不夠充裕的企業來説，可以從三方平台合作入手。
此外，忽略基礎設施和技術開發投入等成本，訂單量的履約成本由包裝費和騎手薪資及平台佣金有關，2019年美團財報數據顯示，平台佣金佔比12.6%，可以作為行業參考。
據被調研零售企業反饋，目前零售企業線上業務營收佔比在8%-20%，趨於常態化後“到家”營收或控制在20%內相對合理。
連鎖零售企業的到家業務發展不是一蹴而就的，而是一個不斷推進的過程，諸如天虹數字化推進數年之後，在疫情危機當中抓住了增長紅利。
百果園很早就意識到線上線下一體化經營是未來零售發展的主流，百果園的線上和線下業務融合，實現電商和實體店商的互相導流，形成全渠道資源共享。
在疫情期間，多數門店被迫關門，營業額同比大降，然而百果園的在線訂單暴增，逆勢增長，這一成績有賴於百果園在過去四年數字化建設的不斷積累。
結語：連鎖零售企業發展到家業務是一個不斷推進的過程，有資金有實力的企業可以逐步探索，對於中小型連鎖零售企業來説，平台入駐和眾包平台配送還是起步階段，隨着需求增大，越來越多企業方會選擇數字化服務商合作。部分零售企業在這次疫情中獲得了機會紅利，如何把暫時紅利紮根下來固化為企業的盈利能力，有賴於企業數字化能力。