本文重點分析重資產模式下規模化擴張容易遭遇的“規模越大越不賺錢”的增長陷阱，並指出規避該類陷阱的幾種應對策略：
1、堅持“買手思維”；
2、堅持有價值的擴張；
3、堅持“平利主義”；
4、採用“中間市場定位”；
5、努力打造品牌；
6、打造數字化運營支撐系統。
所有的創業者和投資人其實是需要具備一種元認知的能力，一種戰略思維的能力。這種戰略思維的能力，需要一定的抽象，需要一定的拔高，我覺得有時候找到核心的本質的東西非常關鍵。
企業的性質
我們的第一個話題叫做企業的性質，我們在座的每一個人可能都在創辦各種各樣的企業，事實上我們需要去探討，為什麼很多的企業規模越大越不賺錢？
包括很多上市公司，為什麼上市以後業績就變臉？包括很多的項目在0-1和1-10的階段，數據和模型都非常好看，但是到了10-100和100-1000的整個過程，數據可能就沒那麼好看，為什麼？
大家有沒有感覺到，在行情好的時候，其實你希望承擔固定支出，享受更多的剩餘收益。
比如生意好做的時候，你希望給房東付房租，給員工付固定工資，給水電局付水電費，給網絡供應商付網絡費用，總之你願意去承擔這些固定的支出。在這種情況下面，如果行情上漲，所有扣除這些固定支出之後剩餘的收益都是都屬於你的。
相反，在行情不好的時候，你希望所有的固定支出都是0，恨不得跟員工去商量説，你們能不能不拿工資？如果你不拿工資，公司今年的整個營收的10%歸你們行不行？跟房東説，你能不能不拿我的房租？能不能今年到整個營收15%、20%歸你。
是否存在一種企業？不存在任何固定成本？所有的供應商都股東化？企業是否可以消亡？市場主體是否可以原子化？由單個的自由職業者通過契約達成市場的交易？
顯然，這是不可能的。
很多人鼓吹，在區塊鏈時代，“企業”就要消亡了，取而代之的是一個個的“自由職業者”之間通過互聯網或者區塊鏈建立一個協作網絡，從而共同完成某一項任務。讓每一個人都變成一個市場主體。這是一種理想，而現實是，很多時候人是害怕不確定性的，人和人之間的契約是很難窮盡所有的細節的，人是不可能做到絕對理性的。所以，這種協作在面對複雜任務或者風險不確定性的“大工程”而非一項“簡單任務”時基本很難達成。
這就需要一個“企業”組織，將這些要素聯合到一起，整合成一個完整的交付能力，從通過提供一定的產品和服務去滿足客户的期望。這就是企業存在的價值。
這就好比一個裝修公司，有泥瓦工，有水電工……你作為一個業主，你不可能單獨跟每一個單獨的水電工、泥瓦工、木工去籤合同。你必須要跟一個裝修公司合作，然後裝修公司他再去整合泥瓦工，水電工、木工，然後讓他們之間去形成一個完整的服務能力。
所以説，企業的價值在於對外承受不確定性，而對內保證相對確定性，並通過這種兜底建立一個穩定的內部協作機制。
平台模式Vs自營模式
其實我們在思考平台模式或者自營模式時，也是類似的邏輯。
在每個領域，所有的創業者都有一個“滴滴”或“天貓”的夢想，誰都不想一上來就做“京東自營”的模式。
所有做傳統生意的老闆最後都想去做平台，因為大家都知道平台有無限的延展性，理論上有有海量的供方，也可以有海量的需方。
比如在醫美行業，你開一個醫美的機構，就叫自營。
如果你是平台，就只需要把需求方和供給方對接起來。所有人都想去做平台，不願意去做自營。
因為自營是“重資產模式”，而平台則是“輕資產模式”。
理論上來説，通過互聯網整合海量的供給從而滿足海量的邊際需求這種“泛共享經濟”是非常美好的。平台搭建的價值在於不確定的供方和需方通過技術手段進行匹配，但很多情況下，當交易雙方的決策無法通過平台所提供的信息實現“前置性決策”時，平台就無法像“天貓”那樣形成完整的交易閉環。在這種情況下，平台所拓展的供方和需方對於彼此來説，具有“商機”的價值，並且這種價值還取決於供方豐富程度以及需方的流量。否則，任何一方的有效供給不足，都會削弱平台對供方或需方的吸引力。
有時候，做平台看上去很美，很性感，但實際上有很大的坑，等下會談到。如果不做平台，那麼自營就是自己跳下去，養人、養資源，建立服務能力去滿足客户的需求。
“眾包模式”初期逃不過去的坑
站在平台運營者的角度，平台模式相當於是以“眾包”的方式去滿足客户的需求，因為你無需自建服務能力嘛。
但這種“眾包”模式看上去很輕鬆，很完美，但實際上在平台發展初期會有很大的坑，那就是，對於所有的雙邊平台來説，本質上是一個“雙邊撬”的過程，並且，供給密度要遠遠超前於需求密度的發育才能保證平台初期的用户體驗，而對於供給方來説，為什麼要承受平台發展初期需求密度不夠而導致的“僧多粥少”的局面呢？這就要求平台進行雙邊補貼，從而把需求密度和供給密度打到某一個拐點，從而實現平台的良性匹配。而這個過程將是一個很燒錢的過程，滴滴就是這麼燒起來的。
應該説，如果平台運營者早期在燒錢拓展需方和供方時沒有有意識地從區域、品類、密度等角度考慮匹配問題的話，那麼平台在很長一段時間都得忍受需求和供給錯配的問題，但為了平台的養成，你又不得不通過補貼或者其他手段去托住供給端和需求端從而確保雙邊的“有效供給”。
在這個過程中，即便有這種“雙邊有效供給”的意識也會燒很多錢，而如果壓根就沒有這種意識，則燒的錢就更多了。
所以平台模式在初期的階段，最大的挑戰在於有效供給的錯配。以如果你要做平台化，要減少燒錢，前期應該儘可能做區域化的策略。儘可能地去區域化，這裏的核心其實就是要去提高供給密度和需求密度的匹配。
很多平台，在“有效供給”錯配和無法形成交易閉環的情況下被迫轉向了自營，也就意味着被迫放棄了所謂“輕資產”模式而走向了“重資產”模式。
重資產擴張，為什麼規模越大越容易虧損？
我們這裏所説的“重資產”是什麼？這個“重資產”大家不要把它簡單理解為有一棟樓、有個店面才叫重資產。
只要你公司必須要承擔任何的固定支出，都可以被看作是一個泛義的重資產公司，哪怕你的公司不購買或者租賃任何一個傳統意義上的固定資產，只要你公司聘用員工，給員工發工資，繳納五險一金，你就已經是“重資產”了。
從這個層面理解重資產，有助於理解為什麼重資產規模擴張，規模越大越容易虧損。
原因有兩點：第一，重資產擴張，意味着公司規模越大，無論營收規模增長如何，你的所有固定支出的成本都在線性增長；第二，任何重資產的企業，其產出都存在着“倒U型曲線”的規律，即你的人效、坪效、貨效，會隨着你的總面積、銷售額、SKU數量呈現出一個倒U型曲線的發展規律，早期會上升，而越過某個拐點之後反而下降。可以説這個規律適合於很多行業。本質上，這個規律其實是“邊際收益遞減規律”。
比如説我們開一個餐館，如果我一天只提供一道菜的話，那麼有可能我一定會損失掉很多的客流，但是如果我的提供的菜品太多，也一定是虧的。如果沒有足夠的人來點這些菜，我的成本仍然是浪費的。SKU太多，也同樣會導致你的效率會下降。
每個行業的拐點是不一樣的，這需要在運營中根據需求的分佈情況、消費頻次、客單價等因素動態優化調整。
規模化與“反身性”
可以説，任何重資產擴張的企業，在它規模化擴張的過程中都存在“反身性”規律，即規模擴大的過程本身隱藏着阻止規模進一步擴大的反向作用力！
原因在於，所有的規模化擴張的過程中都會存在以下兩種反向制約的力量：第一，很多企業的擴張本身面臨“規模-質量-成本”鐵三角律的約束，即要麼規模擴大以後質量下滑或者成本上升；第二，由於以上“倒U型曲線”規律的左右，很多重資產擴張的項目，資產規模越擴張，其資產利用率反而越低。
健康的狀態應該是，面多了多加水，水多了加面。但很多情況下，水加多了，面卻沒有跟上來，這個面就和稀了。所以，很多重資產擴張的項目，如果分子沒有跟上分母擴張的速度，越擴張其資產利用率反而越低，一旦跌破某個臨界點，虧損就是必然的。
更為可怕的是，很多重資產擴張的項目，其固定支出的成本在一定時期內受合約的影響具有剛性兑付的壓力，如果要強行調整，則又面臨着裝修成本、設備添置成本等沉沒成本以及違約成本、人員遣散成本等調整成本。
從這個意義上來説，所有重資產擴張的項目，如長租公寓、民宿、聯合辦公、共享單車、共享按摩椅、共享充電寶、共享健身房、口腔連鎖、醫美連鎖、美容院連鎖、餐飲連鎖、酒店連鎖、無人貨架、無人便利店、智能售貨機、教培連鎖、便利店連鎖、煙酒連鎖、咖啡連鎖、茶飲連鎖、奶茶連鎖、輕餐飲連鎖等，其規模化擴張的本質都是一樣的。
重資產擴張之道：如何撬動有效增長？
所以，對於所有的重資產擴張的項目來説，我們要明白一個道理，即增長不是數據的簡單的疊加，而是要找到撬動“有效增長”的槓桿。
第一，堅持“買手思維”，也就是説你要選擇好的產品、選擇好的點位、選擇好的客户，有所為有所不為。
我始終認為，一個優秀的經營者應該是一個自信的獨裁者，替消費者做選擇，而不要給消費者太多選擇。有時候過分地討好消費者，其實是給自己惹麻煩。最後也終究不可能持續地服務好消費者。
第二，堅持有價值的擴張，不要去實現劣質的擴張，因為不考慮有效積累和有效供給的劣質的擴張不僅浪費錢，而且對於平台的積累毫無意義；
很多時候在資本的驅動或者競爭所迫之下，我們被迫實現了沒有質量的數量擴張，所以導致很多的項目拿到了A輪融資，拿到了B輪融資，當他走到C輪的時候，發現走不下去了。
要做有效的積累，別在錯誤的空間和時間賽跑，在錯誤的空間拼命擴張還不如以靜制動，要堅持做“正確”和“困難”的事。
第三，堅持“平利主義”。平利主義的意思不是説明明我現在有機會賺80%的毛利，我非得降到20%，不是這個意思，而是説它代表了一種思維方式。即儘可能用最極致的性價比吸引更多的用户來消費，從而增強用户黏性，以對抗重資產擴張的增長陷阱，同意通過這種規模效應進一步提高性價比；
什麼叫平利主義？就是説很多時候就是我們應該儘可能在1000個人身上賺40塊，而不是在在40個人身上賺1000塊。
平利主義就是在短期內我們要克服虧損的恐懼，在長期內要摒住放肆的貪婪。
比如有人説“海底撈你學不會”，海底撈是一個典型的重資產擴張的企業，那麼對於這樣的一個企業來説，他的最大的成本其實不是人力成本的增加。
一般人做生意的思維方式是，我們好不容易今年花幾百萬把店面盤下來，然後我們就拼命的去壓縮員工的成本，明明他要求8000塊的，我們壓到7000塊，明明這個樓面應該安排15個人的，我們只安排了12個人。
在人力成本這件事上砍成本，對於一個服務型企業來説可能是最愚蠢的做法。因為當你把人力成本砍了以後，你的服務品質就下降，服務品質下降，客流就下降。
那麼海底撈是怎麼幹的？給夠你期望的工資，明明這個樓面只要15個人，我能安排20個人，我讓你每個人都乾得很輕鬆，我讓你們每個人都很優雅的去服務好他的客户，並且我的產品品質本身也不差，那麼這樣一來導致的結果是我就可以實現客流的增加以及相應的翻桌率的提升。
雖然我的人力成本增加了20%或者30%，但是由於我的銷售額翻了兩倍，這樣算下來，我的人力成本不僅沒增加，反而下降了。
很多時候你不要拼命想着去做減法，而應該想着去做加法，怎麼樣去把你的服務和品質做好，怎麼樣去把你的固定成本，讓更多用户和訂單來來分攤，這個才是降低成本、對抗“重資產擴張陷阱”的根本。
第四，採用“中間市場定位”，讓你的客户可以以60%的成本享受高品質產品或服務的90%的效果。這種定位通常可以最大程度地收割用户，同時又能夠維持較高的品質和性價比，從而建立比較強的用户黏性，以對沖重資產規模擴張的壓力；
第五，努力打造品牌。品牌的形成是一個很好的抵消重資產規模化擴張而導致的經營風險的重要手段，可以説，品牌是企業的終極流量機制；
第六，打造數字化的組織運營支撐體系。對於今天的企業來説，一個連鎖化的重資產擴張的企業，如果沒有一套迅捷的數字化系統來支撐其營銷、運營、後台分析等環節的日常工作，從而儘可能做到“大象也能跳舞”。
結語
簡單總結一下以上整個邏輯鏈條：
1、在整個社會分工中，很多時候你沒法以純粹契約的方式整合各項資源要素去實現一個完整的服務能力，所以組建一個必須承受固定支出的企業在所難免；
2、即便是組建一個企業，也有平台和自營兩種模式，平台模式性感，但其發展初期也容易趟坑，並且在平台存在“有效供給錯位”和“無法實現線上決策和線上交易閉環”的情況下，被迫轉向自營；
3、在自營的情況下，如果必須要重資產擴張，那麼由於固定成本的存在以及“倒U型曲線”規律的存在，很容易出現規模越大越不賺錢的增長陷阱；
4、因為重資產擴張容易掉進規模增長的陷阱，所以必須要克服盲目擴張的衝動，實現有質量的數量擴張。
對於以賺錢為目的的重資產生意來説，沒有質量的數量擴張是沒有意義的。對於資本驅動的重資產創業來説，最起碼也是七分務實，三分務虛，盲目地燒錢誤人誤己。